激勵是指激發人的動機，使人的一般內在的動力，向期望的目標前進的心理活動過程。因為人類的行為往往和激勵相聯絡，有動機，才能有行為。
「中國企業的十大管理難題」排列。第乙個難題是「建立有效的績效考核體系」；第二個難題，是「怎樣有效地激勵和留住人才」；第三個難題是「怎樣制定合理的員工薪酬體系」。這三個問題，都和激勵有關。
1、激勵可以分為內在激勵和外在激勵
內在激勵比外在激勵更持久有效
內在激勵，來自工作本身。很多藝術家、**家，在創作的時候會廢寢忘食。做自己感興趣的工作，工作起來就不覺得累，這就是一種內在激勵。
外在激勵，來自工作的結果——就是幹了事情以後所得到的，比如企業裡所得到的工資、獎金，這些工作以後所帶來的東西。
2、激勵三個要點：激勵的方向、激勵的強度、激勵的持續性
這三個要素在考量激勵概念的時候非常重要。研究表明，內在激勵是一種更加持久有效的力量，而外在激勵的強度和持續性，比內在激勵要低。
3、內在激勵和外在激勵有的時候不可分
比如學習的時候，如果對學科有興趣，學習本身就能激發你的積極性；如果你的目的是為了拿到乙個好的成績、找到乙個好的工作，這就是外在激勵。
4、激勵實際上就是一種交換關係
不管激勵**如何，從企業的角度、從管理的角度，可以把問題簡化成一種交換關係，「當你到乙個企業的時候，你希望得到什麼？」這種回報，是你想要，又能從企業得到的。而企業雇用工人，希望得到的是員工的投入，諸如員工的技能,經驗,時間,努力工作, 等等。
企業希望通過提供員工他們所需要的東西來得到他們對企業的投入。
5、激勵的四個需求理論
激勵理論包括需要理論和過程理論。
1）需要理論
也叫內容理論，主要是研究「員工需要什麼」。這其中，最主要的有馬斯洛的需要層次論，麥克利蘭的成就需要理論、奧爾德佛的erg理論和赫茨伯格的雙因素理論
馬斯洛的需要層次論中，把需要分成不同的層次，這五大類需要從低階到高階為：生理需要——飢、渴、衣、住等方面的維持自身生存的最基本要求；安全需要——要求保障自身安全、避免職業病等方面的需要；社交需要——即歸屬需要，如友愛、友誼、歸屬感等等；尊重需要——自信，被人家尊重的需要；自我實現需要——充分發揮個人潛能，這是最高的需要。這給企業管理人員提供乙個框架：
了解員工最主要的需要，考慮一定的措施來滿足員工這方面的需要,從而激勵員工的積極性。
奧爾德佛的erg理論和馬斯洛的比較相似，他把需要歸為：生存需要、關係需要、成長需要。與馬斯洛不同，他認為，這些需要不是與生俱來的，而是可以從後天培養而來的，而且不是滿足低階需要後，才出現高階需要；幾種需要可能同時存在。
麥克利蘭的成就需要把需要歸為歸屬需要、權力需要和成就需要。麥克利蘭進行了對成就需要與工作績效的關係這方面的大量研究。研究結果表明具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。
麥克利蘭強調成就需要是可以後天培養的。他提出了一整套關於通過培訓來提高管理人員成就需要的方案，資料表明，經過他的培訓，管理人員的素質大大提高。
雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格於2023年提出來的，全名叫「激勵、保健因素理論」。通過在匹茲堡地區11個工商業機構對200多位工程師、會計師調查徵詢，赫茲伯格發現，受訪人員舉出的不滿的專案，大多同他們的工作環境有關，而受訪人員感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。據此，他提出了雙因素理論。
他從結果中歸納出兩大類：保健因素能減少員工的不滿意感，有了這些因素，員工就不會覺得對工作不滿意，但不能激勵員工。而如果缺少這些因素會產生不滿意，影響工作績效；而激勵因素，能提高工作滿意度，即調動員工積極性。
需求理論在管理中的應用
自1913 年，汽車大王福特在他的工廠裡設定第一條流水線後，這種生產模式迅速普及；但上世紀50年代，研究發現，因為流水線工作過於單調，直接影響到員工的積極性，他們產生牴觸情緒，甚至把流水線所帶來的高效率破壞了。後來管理人員發現，應該考慮到另外一些因素，他們開始改造流水線，就是我們說的工作重新設計。
與此相關的乙個激勵理論是哈克曼和奧德姆的核心工作特徵模型。他們提出，要激勵員工積極性，就需要具備5個核心的工作特徵：技能多樣化、任務完整化、任務重要性、工作自主性和工作反饋。
諸如高工作績效高工作滿意感這樣積極的工作結果是通過激發員工的三種心理狀態而產生的，即體驗到的工作的意義、對工作結果的責任感和對工作結果的了解程度；而這三種關鍵的心理狀態又受到五個核心工作特徵的影響。
在美國企業中，對於需求理論的應用相當廣泛。
首先，最近幾年，美國企業中遠端工作的模式比較普遍。據統計，美國有近1000萬員工並不在企業裡辦公，而是在家裡、在**商那裡、在路上、在消費者處工作。這樣做一方面是節省資源，比如辦公場地和能源。
ibm有33萬員工不在公司上班，每年節省3500萬美元；而更重要的是可以調動員工的積極性，因為很多員工需要在家裡工作，照顧孩子、父母等。當然，這種方法也可能帶來孤獨感、增加管理難度。但從發展趨勢來看，越來越多企業在採用這種方法。
第二個，是彈性工作時間，就是讓員工自己決定什麼時候上班，什麼時候下班。美國很多企業都實行了彈性工作時間，有的企業甚至有23種上班的時間安排；這樣，既方便員工照顧家裡，也避開了交通高峰期。第三個，壓縮工作周。
一般企業是一天工作8小時，一周工作5天；但也有企業讓員工一天工作10小時，一周工作4天。總的工作時間不變，但員工可以有完整的時間做自己的事情。第四，工作輪換、工作擴大化。
工作輪換是指在不同的時間階段，讓員工在不同的崗位上進行工作。這給員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。工作擴大化是指工作範圍的擴大。
第五，工作豐富化。工作擴大化，是水平面的擴大；而工作豐富化，是縱向的擴大，比如讓工人參與管理工作，從而帶來挑戰感，自我實現感等。第六，職工參與管理，比如提合理化建議，參與全面質量管理等。
第七，利潤分享。這是一種應用激勵的方式，讓員工和企業分享一定的利潤所得。第八，職工持股、職工所有。
美國在九十年代初就已有11000家公司的股份完全或部分地歸他們的職工所有。這實際上就是一種很強的激勵力量——員工入股後，把企業利益做為自己利益。
大家可以看出，在需求理論的應用中，有些是企業管理人員在他的職權範圍內就可以做的；但有很多方面是需要企業通過制度的改革來進行的。
2）激勵四個過程理論
下面我講講激勵的過程理論，這類理論著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程。
過程理論包括了佛隆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設定理論和斯金納的強化理論。
佛隆的期望理論是2023年提出的。他提出了乙個公式：激勵強度＝期望值×效價。
期望值就是人們根據過去的經驗，判斷自己能夠達到目標的概率，即我努力後達到目標的可能性有多大？我達到目標後得到獎勵的可能性有多大？效價，就是達到目標後得到的獎勵對滿足個人需要的價值，即這獎勵對我有用嗎？
根據這個公式，可以看出，如果效價是0，不可能產生激勵作用；而如果期望值是0，即使效價很高也不會產生激勵作用。因此對管理人員來說,重要的是要盡量提高員工的期望值和效價。
第二個過程理論，是亞當斯的公平理論。該理論認為員工能否受到激勵，不但受到他們得到了什麼而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。當乙個人做出了成績並取得了報酬以後，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。
因此，他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合理，比較的結果將直接影響今後的工作的積極性。
第三個過程理論，是洛克的目標設定理論。許多人認為這個理論是激勵理論中最實際可行也是效果最好的乙個。目標管理便是它的乙個應用。
研究證明，只要應用得當，多數企業能在實行後得到好的效果。
這個理論認為，一定的目標會引發一定的動機，繼而引發一定的行為。目標本身就具有激勵作用。目標理論有幾個原則：
第乙個，目標現實性：目標要現實，要考慮到過去的情況；第二個，目標挑戰性，目標不能太容易，要有一定挑戰性，但又是能達到的；第三個，目標可驗性，目標要具體。第四，目標的承諾性，要達到目標，需要做這個事情的人有這個意願，願意去達到這樣的目標，這就需要在制定目標時，讓員工參與進來。
第四個，是斯金納強化理論。斯金納認為，無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會採取一定的行為，這種行為將作用於環境；當行為的結果對他或它有利時，這種行為就會重複出現；當行為的結果對他或它不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環境對行為強化的結果。
斯金納的強化理論，有四種工具：
正強化，就是當員工做了你希望他們做的事情，就給予鼓勵，可以是精神鼓勵也可以是物質鼓勵。給予這種強化後，這個員工下次就會繼續做這樣的事情。
負強化，就是讓員工知道如果他做了你不希望他做的事情而會得到不利的後果，使員工不去做這樣的事。
第三種工具，是自然消退，就是員工做了你希望他們做的事情你不去獎勵，那這種行為就會自然消退，員工會失去繼續做這個事情的動力。
第四種工具，是懲罰。就是員工做了不應該做的事情，實質性地進行對員工不利的處理。
熱爐法則懲罰的技術
很多人對懲罰進行研究，得出了 「懲罰的藝術——熱爐法則」。
第乙個，是警告性原則：不用手摸也知道熱爐會灼傷人的。員工一進入企業就清楚地告訴員工，在這個企業裡有什麼事情是不能做的。
第二個原則，即時性原則：如果你碰到爐子，立即會被燙傷。員工做錯了事，要立刻做出反應，如果過了懲罰的時效，就沒有作用。
第三個，重罰性原則：第一次碰到爐子就會被燙得不敢再碰。
第四個，針對性原則：熱爐只灼傷碰到爐子的手。要懲罰，只是因為做錯的事情本身，不能對與做錯事情無關的事進行懲罰。
第五，公平性原則，不管是誰，只要你碰到爐子就會被燙傷。
第六，醫治性原則，碰到爐子後，知道今後如何不被燙傷。就是員工做錯事情後，要教育他們怎樣才能不做錯事。
很多時候，很多理論，看起來容易，應用起來難。比如赫爾伯格的雙因素理論中認為，工資是保健因素，不是激勵因素；但在第三世界國家，工資可能就是很大的激勵因素；有人還認為工資不僅是金錢符號，還是社會符號。高工資代表社會對乙個人的能力的認可。
又比如馬斯洛認為自我實現需要是需要的最高層次。有個哈佛教授就提出，馬斯洛需要層次理論只適合西方國家，而在強調團體成就的東方國家就不一定適用。
所以，很多管理的理論、作法都必須考慮到各地的實際情況。
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