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第四章績效反饋與支援
反饋對提高人的績效至關重要，它提供的反饋資訊能幫助員工判斷自己的工作是否符合企業目標的要求，促使他們及時調整和改進工作的內容和方法，從而達到提高績效的目的。
績效支援系統是績效技術領域中的一種全新手段。它能即時地為員工和企業提供所需的績效支援，促進員工完成工作並達到預期的目標。
本章分別闡述績效反饋與績效支援。第一部分使讀者了解績效反饋的特點與型別，知道提供反饋應遵循的原則，理解績效反饋的重要性；第二部分使讀者了解績效支援系統的概念，知道績效支援系統的開發步驟，認識工作幫助和電子績效支援系統的特徵與優點，理解它們對績效的支援作用。
第一節績效反饋
反饋可以是無意的，也可以是有意的。當我們在擰螺絲時，如果朝乙個方向擰不緊的話，就會試著朝另乙個方向擰，這就是反饋的作用。目前，許多企業培訓人員認為：
在解決績效問題的非教學手段中，最有效的就是提供明確的反饋。本節主要介紹反饋的型別、要素、形式、效果等，說明如何根據適應需求、把握時機、突出重點的原則提供形成性反饋和總結性反饋，**反饋在實際應用中的若干問題。
一、績效反饋概述
績效反饋是根據員工或小組的工作行為及其結果，向他們提供有關的資訊，目的是影響和改變以後的績效，它是針對乙個行為提供資訊的持續過程。反饋會影響績效的數量和質量，它針對員工的工作內容和方式提供評估資訊，糾正或改進不良績效，確認和維持令人滿意的績效。
1．績效反饋的型別與要素
反饋的目的是為了提高以後的績效，它可以影響績效的數量，如激勵員工繼續工作或使其中斷工作；也可以影響績效的質量，如激勵員工改變工作內容和方法。影響績效數量的反饋是總結性或評價性反饋（summative/evaluative feedback），它總結或評價績效，目的是激勵動機，鼓勵人們繼續這種行為。影響績效質量的反饋是形成性或發展性反饋（formative/developmental feedback），它要改變工作的形式，起到建議的功能。
根據托斯迪和傑克遜（tosti and jackon，1999）的分析，總結性反饋和形成性反饋有以下四個要素：
（1） 反饋物件。反饋的關鍵物件是操作者。總結性反饋應適應操作者的動機需要和期望，形成性反饋應適應應操作者的技能和知識水平。
同一種總結性反饋對於新手和有經驗的員工的作用是相同的，同一種形成性反饋對於兩者的作用則是不同的，提供給新手的形成性反饋內容應更詳細和更具體。
（2） 反饋內容。反饋的內容是工作績效本身。總結性和形成性反饋都必須明確地告知員工需要加強或需要改進的績效。
儘管偶爾的讚賞可以幫助維持行為，但許多人不希望別人對自己容易完成的工作進行反饋。而一旦人們通過努力取得顯著績效時，便總是希望獲得較強烈的反饋。這時，偶爾的讚賞只會貶低他們的成績。
（3） 反饋地點。公開或非公開地進行總結性和形成性反饋都會產生效果。但是公開進行總結性反饋更有意義和價值。
相反，公開進行形成性反饋的效果就較差，如果當眾提出改進的建議或要求，員工就會產生受罰或貶低身份的感覺。
（4） 反饋時機。總結性和形成性反饋的最大差別就在於反饋時機。在行為後立即提供總結性反饋的效果比較好，因此在員工做完特別有意義的工作後要立即對其加以讚賞，如果延遲就會失去作用。
然而，形成性反饋經常要等到員工下次操作的時候才能發揮作用，如果在操作後立即提出建議或修改，員工可能會認為是一種懲罰性批評，而且如果將來員工沒有機會重做的話，這些建議和修改意見可能會被遺忘。
2．績效反饋的形式
如果績效問題是由於員工缺乏知識、技能、態度而產生的，並且他們原來能夠完成這類工作，現在需要經常使用這類技能，這時就要使用反饋。朗姆勒（rummler，1983）指出，管理者應該要檢查一下員工已經收到的反饋的數量和質量，如果員工在工作後沒有收到足夠的資訊，就必須提供反饋；如果員工收到的資訊不確切，不能幫助他們判斷工作正確與否，就必須提高反饋資訊的清晰度和準確性；如果員工在工作後沒有及時收到資訊，不能立即改進工作的內容和方法，就必須提高反饋的及時性。
教練、生產掛圖、備忘錄、小組會議、績效評估、360度反饋、客戶調查都可用於改變反饋的數量和質量，員工可以通過它們知道做什麼、怎麼做、結果如何、是否符合預期的目標。績效技術研究者普遍認為：解決績效問題做有效的方法就是提高反饋的明確性和及時性（rothwell，1988）。
(1) 教練（coaching）是在工作期間進行的，它適用於在短時間內提高員工的績效。教練通常是由管理者組織進行的，他可以提供及時、具體的績效反饋，教練的時間最好控制在30分鐘以內。有效的教練能夠通過管理者的動作和語言，表達對員工的信心，相信他們有能力完成高層次工作。
好低教練還能夠幫助員工制定改進計畫，使他們願意進行改革，認識績效問題的後果，長期保持對自己能力的信心。
(2) 生產掛圖(production wall chart)是根據員工的工作，每天用圖形提高具體的績效反饋。它適用於反饋員工個人或工作小組的產量和質量。生產企業中典型的掛圖通常能圖示生產速度、錯誤率、廢品率和其他資訊。
服務公司中典型的掛圖通常能圖示客戶調查結果或可和投訴。用圖示來提佛那個反饋，員工可以一目了然地看到工作結果，並能根據收到的反堀資訊改進工作。
(3) 備忘錄(memorandum)是給員工的一種簡短的書面指令，為員工提供操作指南，幫助他們解決常見的或特殊問題。許多情況下，備忘錄是過去工作經驗的總結，它能幫助新員工改進工作內容和方法。
(4) 小組會議(team meeting )向工作小組的成員反饋他們的工作內容和質量，能縮短成員之間的心裡距離，增強小組的凝聚力。當小組的目標於企業目標一直時，強的小組凝聚力就能產生高的工作績效。召開小組會議和進行團隊建設，一般都能提高小組的凝聚力。
(5) 績效評估(performance appraisal)是給員工個人提供全面反饋的最好方式，它能衡量員工在一定時間內的工作質量。績效評估是乙個持續的過程，人們總是不斷評估員工的績效，即使企業內部沒有正規的評估體系，也會進行評估。許多企業中的正規評估是迴圈進行的，通常是每年迴圈一次。
當然，這種偶爾的反饋不能取代管理者和同事提供的即時反饋，它只適合揭示長期的績效趨勢和發展機遇。
(6) 360度反饋是收集和傳送反饋的一種特殊方法。它靠書面或電子工具，從管理者、同事、下屬、客盧甚至家人等員工身邊的熟人那裡收集資訊，也可以通過小組活動、電子郵件等其他途徑收集資訊。360度反饋是多渠道的評估，它匯集了周圍人群的智慧型。
與傳統的管理者提供的單一反饋相比，360度反饋更加可靠、可信和有效，更能激勵人們改進工作。360度反饋的乙個侷限是它對資訊質量的要求非常高，如果人們不了解員工的情況，那麼所提供的看法很可能是沒有作用的。為了保證企業能全面提高績效，實施360度反饋時應注意：
從企業角度把個人和小組的行為彙總成評估專案；提供公正而準確的行為標準；獎勵應著重於能力方面；鼓勵持續學習和自我完善；用360度反饋作為傳播工具強化產品質量、團隊力量和客戶服務等企業的創新能力。
(7）客戶調查向企業所有成員提供反饋，讓管理者和員工知道企業是否滿足了客戶的需要。這些資訊可以用來設計員工和企業的績效改進計畫。客戶調查的途徑多種多樣，例如：
把書面調查問卷附在產品上，產品**後打**給客戶，上門訪問客戶，提供免費**諮詢服務，或在以前的使用者中開展大規模的調查等。當然除了客戶調查之外，還要採取一系列策略來了解客戶的滿意程度。
3．績效反饋的效果
總結性和形成性反饋基本上都是正面的、積極的，例如：用讚揚和認可來鼓勵好的行為，或建議如何提高績效。然而這兩種反饋也有消極的效果。
總結性反饋通過正面或負面地評價績效來影響其數量。正面的反饋能鼓勵正在進行的行為，負面的反饋會阻止正在進行的行為。同樣，形成性反饋可以通過提出工作建議來提高績效，也可以指出以往工作中錯誤。
負面的總結性反饋有時是必要的。當行為必須終止而又沒有後續行為代替時，負面反饋就起作用了。例如：
有人看到易燃物在冒煙時，就必須立即停止操作，但又沒有其他積極的行為來代替，這時的目標就是「不冒煙」。如果有後續行為，那麼負面形式的總結性反饋則缺乏意義，如：銷售員對客戶說「你錯了」，負面的總結性反饋可能會是「這樣說是不對的，下次別說了」。
這樣銷售員可能不會再說「你錯了」這類的話，但他並不知道下次碰到客戶出錯的時候該怎麼說。在這種情況下，應提供正面的形成性反饋，告訴他正確的回答方法。
形成性反饋的負面形式指出行為中不正確或不恰當的方面，它的作用在於能夠與正確行為進行對比，強調行為中導致嚴重問題的方面。然而在許多情況下，與簡單地指出錯誤相比，正面的形成性反饋作用更大，它能提供如何改進工作的積極建議。（參見表4.
1）二、績效反饋的原則
提供有效的形成性或總結性反饋應遵循三項原則：適應需求（fit）、把握時機（timing）和突出重點（focus）。適應需求指反饋必須符合員工的需要和期望，符合行為本身的特徵；把握時機指反饋的時機應該能對於員工產生意義和作用；突出重點指反饋必須是具體的，能清晰闡明所要的績效。
1．形成性反饋中的運用
上述三原則應用於形成性反饋時，就要考慮三個問題：它符合員工的需要和實際情況嗎？選擇的時機能使反饋起作用嗎？反饋的重點是期望的績效嗎？下面逐一展開分析。
首先，適應需求的反饋是指資訊符合員工的需要，能使他們理解並作出反應。以下是解決適應需求問題的三個要點：
（1） 提供適度的反饋。這是指所提供的改進意見能為員工所理解，並是他們通過努力能做到的。反饋資訊最好是簡明易懂，員工通過一次努力就能取得明顯的進步。
合適的反饋應是因人而異的，乙個在新手看來是很大的改革，對於有技能、有經驗的員工來說可能只是小小的變化而已。
（2） 提供相關資訊。人們需要的資訊型別和詳細程度各不相同，有些人只需要了解改進的內容，而有些人則需要知道改進的原因、方法、地點和時間。
（3） 使用員工熟悉的語言。這點對於新手來說尤其重要，有經驗的員工所熟悉的術語和概念，對於新手可能就是聽不懂的行話。雖然有經驗的員工也可能不知道某些術語，但會用專家級的語言來指代它們。
反饋依據複雜程度和具體程度的不同，可以分為指令層次，解決問題層次和教學層次。
指令（direction）層次的反饋只是簡單地指導員工注意需要改進的部分或提供簡單的改進建議。這個層次的反饋適用於簡單的改進，或在經驗豐富的員工看來是相對簡單的改進。當員工需要低水平引導的指令時，管理者可以直接指出所需要改進的方面。
當員工需要高水平引導的指令時，建議管理者告訴他們改進的方法。
解決問題（problem solving）層次的反饋通過與員工的交流來解決問題，告訴他們改進的內容和方式，這個層次的反饋適用於相對複雜，但不需要引入新觀念和新技能的改進，特別是在有多種方法提高績效時尤為有效。根據實際情況，管理者可以提供建議或進行監督，幫助員工想出改進的方法。當員工需要低水平引導解決問題時，就應該通過提問來幫助員工想出解決方法。
當員工需要高水平引導解決問題時，就應該提供幾種備選的解決方法，並幫助員工評價和選用這些方法。
第四章績效計畫與績效實施
1，績效計畫的含義 績效計畫是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理週期內應該完成哪些工作和達到怎樣的績效標準，並最終達成一致意見，形成契約 績效計畫書 的過程。可以從以下幾個方面來理解 a，績效計畫的制定主體是管理者和員工 績效計畫並非僅僅是人力資源管理部門的事，而且也是各職能部門經理和員工雙方的...
第四章績效管理
第一節績效考評指標與標準設計 第一單元績效考評指標體系設計 一 簡答題 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 2.簡述績效考評指標體系設計的程式以及績效考評標準的設計原則。12分 二 參 1.採用問卷調查法設計績效考評指標體系的具體步驟有哪些？14分 p326 327 採用...
第四章績效管理
4 自我考評 能充分調動被考評者的積極性，但受到個人多種因素影響，使其有一定的侷限性，佔10 左右。5 外部人員考評 能較客觀公正地參與績效考評 但很可能不大了解被考評者的能力 行為和實際工作的情況，使其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。在設計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪...