楊芳志根據傳統慣例和實際工作需要，學校整體工作縱向分層、橫向分工，於是學校就有了不同的職能部門。實際工作中，職能部門工作存在諸多問題，如無序、被動、推諉、拖拉、無所作為等，嚴重影響了學校管理的整體效益。如何提高職能部門的工作質量是每個學校校長都需要認真思考的問題。
筆者認為應該從部門工作的整體性認識、目標管理和模式方法等三個方面進行探索、改進。
一、提高部門工作的整體性認識規模稍大的學校，職能部門一般都設定正職和副職等不同崗位，並進行具體分工。在實際工作中，一些部門管理人員因不能正確地認識部門工作的整體性要求，沒有認識到正職與副職的崗位職責不同，因而經常出現工作中各自為政或互相推諉等難以協調的問題。提高部門工作的整體性認識，有助於提高部門工作的協調性和工作效益，主要有以下三點要求：
1．正確認識工作分工 "組織的最高主管因受到時間和精力的限制，需委託一定數量的人分擔其管理工作。"組織分工是為了達到專業化和精細化管理的目的，分工是工作的委託分解而不是各行其政，受委託人要受到上級委託人的監督和制約並向委託人負責；同樣，工作分工之後，委託人也不能一分了之、不聞不問，因為責任追究起來，還是委託人的責任；由於種種原因，不同人格特質的人都會進入到學校管理的班子中來，不是每乙個受委託人都是十分稱意的，但又不能不承擔具體工作，部分受委託人往往不能達到理想的工作效果，所以部門負責人加強部門內的工作監督和指導是非常必要的。 2．部門工作是整體性的由於受到管理幅度的制約，學校在組織設計時，通常會將那些性質相近的職務或崗位歸併到一起，形成不同的管理部門。
部門管理人員雖各有分工，但基本屬於同一種或相似的工作性質、圍繞著乙個工作中心。如教學管理，雖有分管教學、分管教研、分管學生工作等不同，但都是圍繞提高學校教育質量這個中心；再如後勤管理，有分管基建、分管環境衛生、分管資產財務等不同，但都是為教育教學服務的。部門人員分工不同，更需要部門主管來進行協調管理，在時間安排、工作進度、工作質量等方面做統一要求，保證整個管理系統有機運轉，有效達成部門工作總體目標，即"分工不分家""分工更要協作"。
3．正職與副職的崗位要求不同部門正職和副職的崗位職責不同，在工作上的要求也應該不一樣。正職全面負責該部門的日常工作，副職則擔負著協助、參謀的任務，因此，部門正職不能只關注自己經辦的具體事務，而應該對部門工作有系統思考、整體安排，在率先做好自己經辦的工作同時，對副職的工作要經常給予提醒和指導，起到統領的作用，而不是聽之任之。如果副職幹不好受委託的工作，正職同樣要承擔相應的領導責任，而不是與自己無關。
"路徑一目標理論"認為："當領導者彌補了員工或工作環境方面的不足，則可能會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。"
二、加強部門工作的目標管理實際工作中，有些部門工作無目標或目標模糊，表現為被動、無序，癥結在於沒有目標意識和不懂目標管理。"目標是個體、群體和整個組織期望的產出。它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這些標準就可以度量實際工作的完成情況。
""目標管理是一種程式，使乙個組織中的上下各級管理人員行動起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，並以此項責任來作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。"如何充分利用工作目標來引領部門有效開展工作，我認為要做到如下幾點： 1．明確部門職能，確立部門常規工作目標學校職能部門主要是根據學校管理需要設立，這些機構均有其常規工作內容和職責，部門負責人及其成員要明確本部門的職能要求和工作宗旨，並將之細化為具體的常規工作目標，作為部門常規工作的方向和標準，保證常規工作有序進行。
如教務處的基本職能就應該是抓好教育教學的常規管理，工作宗旨是提公升教育教學質量，工作目標應在教和學兩方面設立：教的方面，要在課程設定與人員分工、教學計畫與檢查、教學質量檢測與分析等方面細化，保障教學秩序；學的方面，要在班級管理、學生教育、成績評定等方面細化，提公升教育質量。 2．根據具體事務，確立單項工作目標部門工作是由一件件具體的事務性工作組成，每一件具體事務性工作的合理過程、理想結果就是單項工作的目標。
新出現的或重要的單項工作目標要由部門全體人員在一起制定，集中大家的智慧型，形成書面的材料，作為過程管理和結果評價的依據；而一般常規性的單項工作目標，則受組織內慣例標準制約，由經辦人自行把握。如教學管理中的學年驗收考試，班級成績將作為教師工作或班級管理的考核依據之一，就要認真制定各個環節的質量標準，而平時的小測驗，則可由科任教師自己把握；在後勤工作中，學校大型建設就要認真對待，桌椅維修就可以由經辦人自行把握。但這些工作不管重要程度如何，都應該有明確的標準，只有事事有明確的目標，才能將每一項具體工作做好，整體工作才能讓人滿意。
3．分析學校整體工作形勢，確立部門階段性工作目標學校在不同發展階段，各職能部門的階段性目標也不一樣，要有所側重，才能滿足學校整體工作形勢的需要。如剛剛建立的學校，教務處的主要工作任務是擬定常規、加強規範、保證教育教學秩序；在發展較為成熟的學校，教務處的工作任務是全面提公升教育教學質量；在有著悠久歷史的名校，教務處的主要任務在特色的保持、模式的建立和不斷創新方面。所以，不同的職能部門，要根據校情，分析當前工作需要，確立部門工作階段性目標，做到常規有序、重點突出、創新提高，促進學校整體工作發展。
三、優化部門工作的模式和方法在學校工作中，不少部門工作無序、拖拉和低效，原因在於沒有科學的工作模式和方法，不能發揮部門成員的集體力量，沒有認識到工作流程管理的重要性。 1．重視建立部門基本常規工作運作模式，提高工作效率學校各職能部門均有最基本的常規工作，構成部門工作的"主旋律"。只有主旋律不亂，效率才能提高。
首先要辨別哪些常規工作是本部門的"主旋律"，接著就要有意識地為這些工作"建模"。 (1)"建模"是對常規工作的全面固化。針對某項重要工作，"建模"就是要解決以下問題：
能不能將此項工作程式化？每一環節的責任人分別是誰？其他部門或個人應做哪些配合工作？
需要哪些制度或方案予以保障？最終成果有哪些形式和質量要求？等等。
解決了這些問題，也就建立了該項工作的模型。在一段時間內將此模型固定下來，讓所有的參與人知道在什麼時間什麼地點做什麼事情，工作效率自然就提高。 (2)"模型"既要有相對的穩定性，又要隨著形勢的變化有所調整。
保持相對穩定性，可以穩定秩序、規範程序，良好模式帶來的積極效應，會形成特色，成為學校文化的優良傳統。但當工作環境和內在要求發生變化時，"模型"需要及時調整；又由於人的心理適應性，長期不變的工作模式容易引起心理疲勞，需要工作模式有一定的變化予以刺激。如何變化？
根據兩個方面：一是原有模式的缺陷；二是新的工作要求。需要主管人員在平時觀察和思考，在適當的時候予以更新，體現傳承與創新。
(3)要有準備地實施組織變革。原有模式的老化會導致部門工作效益低下，應引發變革加以改造。組織變革切忌頭腦發熱、盲目啟動，需要積極穩妥地推進，"推進改革的方式有多種，組織在選擇具體方案時要充分考慮到改革的深度和難度、改革的影響程度、變革速度以及員工的可接受和參與程度等，做到有計畫、有步驟、有控制地進行。
"準備工作的好壞決定了組織變革能否成功，因為組織變革要通過新的制度或方案來實施，實施的有效性如何，取決於準備工作是否充分，表現在三個方面：一是徵求意見的廣泛程度，二是集體討論的充分程度，三是宣傳解釋的透徹程度。 2．重視發揮部門所有成員的才智，形成集體力量實際工作中，由於一些部門成員存在個人自由主義和部門山頭主義，會產生錯誤的認識和做法，如：
認為自己經辦的事就應該是自己做主，容不得別人評頭論足，不需要別人的建議；工作開展之前不與他人討論商量，過程中需要其他人協助的時候，認為那是別人應該做的；結果成功了是自己的功勞，失敗了是別人的不支援。長期下去，就會形成緊張的組織氣氛，必然導致工作質量的下降，甚至組織的**。 一般的學校職能部門都有兩到三個成員，如何形成部門工作的集體力量？
關鍵在兩個方面：一是重視發揮部門內部所有成員的才智，開好部門工作的"諸葛亮會"，集中大家智慧型、統一部門成員的認識，發出同乙個聲音，形成工作合力；二是重視溝通和協調，做到事先通氣、過程協作、成果共享。 3．重視工作流程的科學管理，保證工作質量流程管理，關鍵做好事先準備、過程控制、結果驗收三個環節的管理工作。
(1)事先準備。俗話說"磨j1不耽誤砍柴工"、"凡事預則立，不預則廢"都說明了準備工作的重要性。"事先準備"主要有以下幾個方面的工作：
一是調查摸底、充分掌握資訊。以組織考試工作為例，如參考學生數、考試科目、監考教師數、考場數、考試日期與學校重大活動有沒有衝突？有沒有什麼特殊的考試專案需要特殊的準備？
二是多種方案預設、完善首選方案。根據調查的情況，拿出多個方案，聽取多方意見，對所有方案進行優劣排序，對首選方案進一步完善；三是關係協調、確定執行方案。工作開展往往涉及多個部門，需要部門間相互協調配合，一般工作可以事先通氣、主動徵求意見，重大事項則要提議召開協調會議，認真聽取各部門的意見，確定執行方案。
(2)過程控制。過程控制，是在工作開展以後，對活動中的人和事進行指導和監督，以保證計畫目標的有效實現。過程控制的作用主要有兩個：
一是可以指導相關人員以正確的方法進行工作。指導下屬的工作，培養下屬的能力，這是每乙個領導者的重要職責。二是可以保證計畫的有效執行和工作目標的實現。
管理者通過現場檢查，可以隨時發現活動程序與計畫要求相偏離的現象，從而可以將一些問題消滅在萌芽狀態。 在現實工作中，一些職能部門或管理人員往往馬虎了事，不能深入現場管理，問題發生後不能及時解決，導致結果與預期相差很大，甚至出現無法挽回的損失。如學校工程建設，如果質量管理人員不能加強過程監督，施工人員又不按要求施工，就容易出現低質工程。
若返工重做，會給施工方造成很大的損失，非根本性問題，管理方往往會礙於情面，不了了之；再如考試工作，從製卷到考場安排、從學生考試到監考閱卷，只要在乙個環節上出了問題，就會導致整個考試成績失真，考試工作失去原有意義。 (3)結果驗收。在實際工作中，不少部門和經辦人不注重結果驗收，只有過程開展不知結果如何，管理環節不完整，帶來的危害較多：
一是不明了工作最終狀況，無法匯報工作結果；二是沒有資料積累，隨著時間的推移，無法復原經辦人的工作過程，其績效無法考核；三是沒有經驗積累和教訓總結，後續工作質量難以提高；四是經辦人員因事情未作了結，始終是心理上的負擔。 結果驗收主要有兩種型別：一種是終結性驗收，單項工作完成後，應該有乙個交接驗收，以便進入下乙個工作專案；另一種是階段性驗收，部門或個人工作一段時間以後，組織一次工作狀況的檢查驗收，了解工作進展狀況。
階段性驗收的重要作用在於總結經驗教訓，以求下一階段更好地開展工作；終結性驗收能卸下相關人員在既往工作中的思想包袱，輕鬆的心態有利於提公升工作效能。可見，結果驗收不僅是業績評定活動，還是重要的總結反思活動。 結果驗收在方式上要做到科學、靈活。
提高學校職能部門工作質量的三點思考
作者 楊芳志 根據傳統慣例和實際工作需要，學校整體工作縱向分層 橫向分工，於是學校就有了不同的職能部門。實際工作中，職能部門工作存在諸多問題，如無序 被動 推諉 拖拉 無所作為等，嚴重影響了學校管理的整體效益。如何提高職能部門的工作質量是每個學校校長都需要認真思考的問題。筆者認為應該從部門工作的整體...
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