it泡沫以後，華為敏銳地發現，電信業已由技術驅動轉變為客戶需求驅動，因為技術的發展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。華為將自己定位為量產型公司而非技術創新型公司。華為進行了商業模式創新，新產品投入市場即以兩三年後量產的模型來定價，一開始就是虧損，這樣，西方競爭對手由於在成本上的劣勢，往往要丟市場份額，同時，不可能有小公司再度崛起。
試想：王小二第乙個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？
最近中國電信cdma投標，華為跳水價，業界驚愕。其實在2023年的接入網，ut賣1800元每線，華為率先推出600元每線，ut消失了，華為占領了70%的接入網市場份額。adsl華為也是同樣的招數，華為寬頻市場全球份額第二。
華為虧了嗎，事實證明，在整個產品生命週期華為大賺了。
如果華為是上市公司，就要對每季度的業績負責，就不能站在乙個產品5年或者更長時間能不能盈利來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的遊戲規則去運作，就不可能有今天的華為。華為拓展國際市場也是如此，巴西市場從2023年開始拓展，連續8年虧損，2023年收入將超過1億美金。
如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場的業績。
融資模式的創新
西方公司往往用併購的方式來擴充產品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產業鏈。這樣的好處是能快速響應市場。但也有弊端，那就是主業賺取的利潤，去購買了新的產品線。
從而主業的競爭力下降。
華為反其道而行之。華為充分利用中國的研發低成本。大量招聘研發人員。
先利用主業務的研發和營銷平台去培育新產品。當新產品(非電信網路核心產品)做大後，將其**，一起到融資的作用，二將融資來的錢投入核心產品的研發和市場，通過補貼(降價)使核心產品迅速擴大市場份額，量產化，提高競爭力。摩托羅拉最早發現自己研發還不如oem華為的產品，所以從2023年就開始oem華為無線產品，先是g**核心網，然後是3g的核心網、基站。
在核心產品線華為用的是格蘭仕微波爐的策略，其目的是不要有太多的王小二去開豆腐店。
2023年，華為7.8億美金**電源和機房監控業務給愛默生。
2023年，華為8億美元**h3c企業網和資料通訊業務給3com。
2023年，華為將以20億美金****50%左右手機業務的股權。
這就是華為融資模式也可以說是商業模式的創新，我沒有統計過，有人說華為賣公司比中興通訊上市融的錢要多，融資從來就不是華山一條路。
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