整合過程
對金融學家和交易商來說，價值創造是一件很普通的事情。然而整合並不一定能創造價值，因為公司並不一定能處理好這個微妙的合併過程。為了理解整合活動所面臨的挑戰，必須了解構成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現的問題。
整合過程的基本要素
1．內部情況和外部氛圍
管理整合過程的真正困難是戰略能力轉移所依賴的內部情況和外部氛圍，創造良好的氛圍可以解決整合過程中出現的大量問題。
2．戰略能力轉移
通過收購來提高競爭地位、改善經營成果則要求企業轉移戰略能力。戰略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個組織之間不能輕易轉移。之所以稱其為戰略能力，是因為它們很難被模仿，原因在於它們不僅僅依靠乙個人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。
如果這種能力很容易轉移，就不會有人出**購買了。
戰略能力轉移有四種：資源共享、部門能力轉移、綜合管理能力轉移以及自動獲益（如市場權力或金融受益）。這四種能力轉移涉及到不同的資源合併，而且面臨不同的整合問題。
3．改進競爭地位及改善經營成果
兩個公司的總經理握手就表明了收購的完成，而真正的價值創造是在收購後才開始的，價值創造所包含的內容遠不止這些。收購的價值是由各個層次的人們在公司戰略能力的轉移過程中相互合作而產生的，公司戰略能力轉移可以促使兩個組織提高其競爭地位並形成更好的經營成果。換句話說，收購中的價值創造要求那些在這個過程中個人價值被破壞、並且持懷疑態度的人都能夠相互合作。
整合過程出現的典型問題
1．理想和現實的差異
事實上，不管多麼仔細地審視公司並找出種種藉口，理想和現實總是存在差異的。不過由於各個群體存在利益的不同，要承認並接受這種差異並不容易。
2．價值觀破壞
收購造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。因此，如果對於價值觀破壞這一問題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結果產生不利的影響。
3．領導人空缺
收購發生後，員工流失是很正常的。要留住員工，不應只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領導人物的某種影響力。但是那些負責完成收購的領導此時往往已經退到幕後，把後續工作留給了經營管理層。
因此，收購發生後，領導人物經常奇缺無比。由於領導人空缺，逐個解決一些員工的個人問題就需要耗費更多的時間，以保證工作的正常進行。
影響整合方法的因素
影響整合方法的因素很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規模、是大公司還是家族式公司、公司執行良好還是處於困境並需要進行轉變。除了這些因素外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關重要。
1．兩個組織的相互依賴程度
兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預期的戰略能力轉移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。
資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限並使之合理化。
部門能力轉移允許兩個部門同時保留下來，不過它需要經理們的工作協調和職能轉變，而且會對被收購公司經理的自治權力產生衝擊。
綜合管理能力轉移造成的組織界限**要比上面兩種戰略能力轉移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。他們對組織系統的改變和**是一次性的，經過這次變動後，被購方的人員可以維持以前的界限。
諸如市場權力或者購買權力這樣的自動獲益是收購自動產生的結果，它對組織界限沒有影響。
2．給予被收購公司自治權的大小
為了保護被收購公司的戰略能力，收購方需要給被收購公司多大的自治權呢？每次進行收購時，被收購公司都要求能夠進行組織自治和「不做變動」，原因是被收購公司的經理和雇員想保留自己在原有組織的身份。通常，收購方的經理為了使被購方的經理「接受」被接管，會同意這些自治要求。
但是收購方的經理不應該偏離其戰略任務——轉移能力和創造價值，除非被購方提出的自治要求是出於界限保護的真正需要。這種需要存在的前提是：戰略能力的轉移是收購的關鍵，而且這種戰略能力只能存在於乙個獨特的組織和文化中。
換句話說，收購另一家公司的惟一原因就是因為它與眾不同。此時收購的關鍵不在於企業的文化差異怎樣，而在於長期維持這種差異能否達到預期的目的。如果乙個大型化學製品公司收購了另一家公司的日用品部門，那麼文化差異就不是什麼太大的問題，因為公司可以依照自己既有的方式運營被購公司，並且不存在困難。
如果這家公司收購了一家高階複合材料公司，那麼就應該給被購公司充分的自治權來保護其戰略能力，而不是採取策略來讓其答應合併。這對收購的成功是至關重要的，因為後者的戰略能力不可能在前者以日用品為主的企業文化中存活。
三種整合方法及整合方法的中心問題
三種整合方法
將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內容，這三種不同的整合內容對應著不同的整合方法，如表1所示。
表1 三種整合方法
有些收購在戰略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下採取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為並存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。
仔細選擇一種整合方法是很重要的。當進行公司整合的時候，該公司應仔細分析公司中每個主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的範圍內，盡力為每種戰略能力區分出不同的整合方法。
案例收購乙個競爭對手時通常應該採取吸納方法，這要比讓兩個公司持續存在差異和相互競爭好很多。如ｂｓｎ公司的ｓｅｂ公司和克能博格公司這兩個公司在銷售隊伍、物流配送和釀造能力上的設定重複，如果能採取吸納方法進行資源整合，ｂｓｎ公司就可以節省大量的成本。但事實是，在啤酒市場迅猛發展的時候，ｂｓｎ公司需要採取的戰略首先是使其在法國的市場份額最大化，並阻止像喜力和斯特拉·阿特瓦淡這樣的國外企業進入該市場。
因此，只有到了20世紀80年代中期，當市場競爭達到一種新的均衡點的時候，ｂｓｎ公司才把成本問題當作首要考慮的問題，進而對兩個公司進行了整合。
整合方法的中心問題
1．期望管理
吸納收購
在吸納收購中，理想和現實的過度差異相對來說並不重要。收購者了解被購公司同收購公司之間的文化差異並不是很難，他們可以事先準備好計畫，然後以一種快而持續的節奏來執行這個計畫。
共生收購
共生收購要求從兩個組織的立場上調整態度。這種情況下，必須仔細考慮相互依賴和自治權這樣的問題。從某種意義上講，在這種型別的收購中，經理們在不斷地檢驗和修正事物實際運作和應該如何運作的假設。
實際的收購獲益總是和最開始的計畫有著很大的出入，這種差異是在精心創造的共生氛圍下，由於自治的相互作用而產生的。這種無止境的成功要在共生收購下取得成功並不是很容易的，因為這需要耐性。可是耐性又和內部壓力存在著衝突，而這種內部壓力產生於收購前確定的業績目標。
並存收購
在並存收購中，公司收購前的想法和具體的執行過程是有差異的。從根本上講，並存收購為積累知識提供了實踐的機會，尤其是當公司在乙個全新的領域進行收購時。儘管這種學習意味著要賦予被購公司自治權，但也不能認為被購公司取得了成功就表明收購者學到了知識。
2．領導人任務
吸納收購
吸納收購要求創造的氛圍是：促使或者推進被購公司成員的轉變，讓他們依附於母公司。有時這將使員工產生「聯合抵制或者辭職」的態度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉變為一種新的抱負，而不是生硬地用乙個公司的價值體系來取代另外乙個公司的價值體系。
案例當兩個實力相當的公司在別無他選的情況下進行合併時，例如阿西亞（ａｓｅａ）公司和布朗勃法瑞公司，它們應重新建立一種新的文化甚至新的語言，以成功地重新確立兩個組織的目標，從而創造新的輝煌。如果不採取這種方式，這種合併將會演變為對抗。
共生收購
在共生收購中，領導人為了給能力轉移創造氛圍，必須傳送清晰的訊號來重新定義兩個組織的目標，同時鼓勵它們之間進行能力的轉移，即重新確定目標。
並存收購
在實際中並存收購最常見的錯誤就是認為被購公司不需要引導，理由是不想改變被購公司。事實勝於雄辯：被購公司的經理們需要變革，就算收購目標很明確，他們可能還是不會承認。
我們必須一次又一次地告訴他們繼續自己的工作，即再次確認目標。
3．協調經理
整合反應要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質，這些人被叫做協調經理。
吸納收購
在吸納收購中，協調經理是參與轉變的管理的，其目標是創造乙個單一的組織。
共生收購
在共生收購中，要求雙方公司都保持自身的獨特個性，而且兩個組織要積極地往來和流動並對這種往來和流動加以規範，從而實現收購的目標。可以把這種規範看作是一種半透膜，它只允許幾種型別的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。
並存收購
並存收購則要求一種完全不同的方式。在這種整合中，協調經理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護被購公司的地位和特點。
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