chapter 5
運用業務層戰略建立競爭優勢building competitive advantage through business-level strategy
本章大綱synopsis of chapter
本章的目的是討論企業可以用來在企業和產業中有效競爭的各種業務層戰略。本章認為，所有業務層戰略選擇的基礎是決定提供什麼產品、服務哪些市場細分和追求何種獨特競爭力的過程。
接下來，我們討論了基本的競爭戰略：成本領導、差異化和集中戰略，每一種戰略代表著一組有關產品、市場和獨特競爭力的一組不同的選擇。追求特定的層戰略包含成功結合這些選擇的過程。
涉及上述內容的各節非常細緻和完備。本章還討論了同時追求低成本和差異化戰略以及「左右為難」的情形。
本章接著討論了戰略群組分析，有助於管理者理解它們最接近的競爭者的行為。此外，企業還可以通過提高不同戰略群組間的移動壁壘改變所在產業的競爭動力。
教學目標teaching objectives
1. 讓學生熟悉在企業或產業中競爭的主要方法。
2. 討論波特的基本戰略，成本領導、差異化和集中戰略――包括相反的「左右為難」的情形――以及成本領導/差異化戰略的結合。
3. 讓學生熟悉這些戰略的優勢和缺陷，討論企業應當如何實現這些戰略。
三星公司在近5年來實現了快速了成長。這一成功可以由它的商業模式的遷移得到解釋。起初，三星公司是索尼和松下等電子巨頭的低成本跟隨者。
三星能夠快速地模仿這些企業所推出的產品。20世紀90年代，三星的主席看到了中國和其他亞洲企業的興起對本公司低成本商業模式的威脅。他關閉了32個不賺錢的產品部門，解雇了40%的員工。
然後將投資於新的產品領域，例如微處理器、lcd和其他數字產品，他運用這一新技術專長快速利用其他企業推出的技術來創造全新的產品，三星提供大量的新產品，行動比競爭對手速度更快。而由於規模和存貨管理技術，它的成本結構相對更低，三星將商業模式從低成本轉向集中於新產品開發速度，同時又保持低成本結構。
本案例描述了企業對商業模式的選擇和追求如何令它更有效地在產業中競爭。三星公司隨著時間的變化而改進自己的商業模式，建立了新產品開發的競爭優勢，實現了卓越的績效。
戰略行動5.1 ryanair公司控制歐洲的天空
本案例描述了在**戰的產業中，低成本、低**戰略如何獲得成功。傳統的競爭對手無法做出有效的反應，因為他們長期形成了差異化的形象並且擔心這樣做會損害**格的業務。
戰略行動5.3 餐飲業的最高處
教學要點：學生們常常對集中戰略的優勢不夠了解。他們常常問道，如果企業運營良好，有什麼理由不擴大產品線成為差異化企業？
這一例子可以向學生說明集中戰略如何帶來持續的優勢，令一家小型的企業專注於利基市場，這些市場對於大型差異化企業來說太小了，沒有吸引力。可以要求學生考慮在乙個由幾家大型企業主導的產業中是否存在實施成功的集中戰略的機會（例如汽車製造、折扣零售或廣播業）。
戰略行動5.4 豐田公司的目標？符合每一位顧客需要的**值交通工具
全球轎車市場是巨大的，銷售額極高，競爭激烈。轎車生產商正在努力開發更廣泛的產品以吸引每一位顧客。豐田公司的精益生產方式和快速的市場反應幫助企業迅速開發專注於差異化市場細分的轎車車型。
豐田公司為贏得20歲人群重大市場份額的第一次努力並不成功，省油的微型轎車echo的外形上缺乏吸引力。這家公司迅速地改變了自己的方法，2023年向市場投放了matrix，運動掀背車型，配備電子**裝置。豐田還以其細分市場上的能力而知名，例如向市場提供不同**區間的6款suv車型。
這家日本轎車在產品品種和成本限制之間做出了平衡，同時對競爭對手的行動進行仔細的跟蹤，特別是在新興市場上表現。
教學要點：本案例描述了豐田公司如何同時追求低成本和差異化戰略，獲得持久的競爭優勢。本案例還描述了競爭動力，因為豐田公司不得不適應顧客偏好的變化和競爭對手的行動。
學生通過本案例應當認識到企業必須在幾種要素間做出平衡，每一種都會將企業引向不同的方向。在本案例中，豐田公司受到壓力保持低成本、創造競爭對手還沒有的獨特的產品，並且滿足不同需要的眾多顧客細分。
戰略行動5.5 從假日酒店到六洲酒店集團
假日酒店為平價、基本服務的汽車旅館開啟了市場。但是，到了20世紀70年代，這家連鎖店遇到了困難，因為它未能意識到市場變得零散化，對差異化的產品提出了需求，從豪華型到基本的無服務型企業。假日酒店陷入進退兩難的處境，因為它的產品缺乏差異化和平均化的**水平。
80年代企業通過差異化恢復了地位，提供了一系列差異化的產品，從低價的hampton假日連鎖酒店到豪華的皇冠假日酒店。這些轉變是成功的並且贏得了短暫的優勢，但是到了90年代後期，假日酒店又開始了衰落。這家企業需要找出一種新的戰略來確保自己在高度競爭性的酒店啼業中的地位。
教學要點：假日酒店的案例說明了市場領導者如何由於戰略疏忽而陷入進退兩難的困境。企業對初始商業模式的依賴一度讓他們成為偉大的企業，但這也導致企業過分依賴這一模式。
本案例還說明了從進退兩難的處境轉向再度追求成功的基本戰略會遇到怎樣的困難。可以要求學生討論假日酒店如何獲得差異化的市場領導地位，以及他們是否認為這家企業能夠成功地實施這一戰略。還可以繼續討論由於其他企業的卓越表現（例如戴爾、埃克森和沃爾瑪）而陷入進退兩難的企業的情況。
討論題1.為什麼每一種基本的商業模式都需要一組不同業務層戰略進行支援？舉出例子說明計算機產業、電子產業和快餐產業中分別採取不同商業模式的對照企業。
每一種基本的戰略要求企業選擇通過在產品/市場選擇方面做出具有一致性的選擇來獲取競爭優勢。由於每一項戰略都以不同的方式導向競爭優勢，企業必須做出關於市場細分、產品差異化和獨特競爭力的不同選擇。
蘋果公司和康柏公司是計算機產業中追求不同競爭戰略的兩個例子。蘋果公司追求集中差異化戰略，利用自己在圖形和**方面的專長將藝術類業務作為自己的基本客戶。康柏則實行差異化戰略，廣泛追求各個市場細分，以高階的、獨家的產品的軟體為差異化特徵。
追求差異化戰略的兩家企業的例子是勞斯萊斯和通用汽車公司。通用汽車公司是一家廣度差異化的企業，向眾多不同的細分市場提供大量不同型別的轎車。它的**和品質組合與所服務的不同細分市場相匹配。
營銷和銷售是它的獨特競爭力。勞斯萊斯追求的是一種集中戰略，只吸引乙個細分市場中的顧客，強調產品狐的品質。它的獨特競爭力是基於技術複雜和工藝聲譽。
2．環境變化如何影響商業模式的成功？
環境的變化導致競爭規則的改變，出現新的機會和威脅。不關注環境的企業可能承擔失去對這些機會和威脅做出反應的風險。
3．什麼是價值創造邊界？4個基本的商業模式如何令企業到達價值邊界？
價值創造邊界代表著在某一時間裡、通過運用各種不同商業模式、某一產業中差異化企業產品所創造的最大價值。位於價值邊界上的企業是那些在某一產業中擁有最成功商業模式的企業。通過追求一種或多種競爭優勢的基本要素都可能達到價值邊界。
4．在什麼情況下實行成本領先和差異化商業模式的企業可能失去價值邊界上的位置？怎樣才能恢復這一位置？
當成本領導企業無法保持生產和物料管理成本優勢時，企業將失去自己在價值邊界上的地位。如果他們未能向所服務的顧客群體提供適當的產品品種，它們將提高成本，喪失競爭優勢。如果喪失對獨特競爭力的控制或不投入新的資源保持這種優勢，差異化企業可能會失敗。
如果新的競爭對手出現，爭奪顧客，差異化企業也會喪失競爭優勢。如果它們能夠重新專注於做出具有一致性的、相互強化的產品/市場選擇，將企業帶回清楚的和一貫的基本戰略，它們可能恢復自己的競爭優勢。
5．集中化企業如何將價值邊界向外推移？這將對產業內的競爭者產生什麼樣的影響？這將對產業外的競爭者產生什麼樣的影響？價值邊界的移動如何威脅集中化企業？
集中化企業可以通過提供特殊的、只服務於一兩個細分市場的產品將價值邊界向右推進。這種特殊性通常不會威脅到其他的產業競爭者，除非集中化企業的產呂吸引了更廣泛的市場群體，此時廣度差異化企業會推出乙個相似的產品進行反擊。
6．為什麼說戰略分析對於實現卓越的競爭定位至關重要？
戰略群組分析對於卓越競爭定位極為重要，它幫助企業管理者識別和描繪競爭對手的商業模式和戰略。它幫助管理者理解產業中的變化，還可以幫助它們對自己的商業模式進行微調或實行激烈變革。
7．企業在長期中喪失商業模式控制和競爭優勢的原因可能有哪些？
企業喪失商業模式控制的原因包括自滿、不能適應環境和產業的變革以及未能實施新商業模式。由於管理的複雜或未能在環境變革時迅速地轉變商業模式，大型企業常常喪失競爭優勢
小組練習教學要點：本練習幫助學生更好地理解戰略群組的概念以及它對企業績效的影響。學生生們應當能夠提出構成本地區市場戰略群組特徵的關鍵維度組合，例如食品型別、就餐氛圍、品質、**、細分市場、服務水準等等。
在確定每一群組的贏利能力時，他們還應當考慮**、成本和需求之間的關係。戰略群組的選擇反映了學生對贏利能力的評估。可以要求學生向全班報告產業戰略群組「圖形」，再將各個小組的圖形進行對比。
學生們將會發現。戰略群**形在某種程度上是一種知覺。跟進的討論可以要求學生回答為什麼某些餐館沒有追求利潤最高的戰略。
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