鍋爐車間特色化管理匯報材料
一、引言
鍋爐車間在長期以來的生產管理實踐中一直存在著工藝指令、制度執行不能堅持始終；生產管理環節時常出現脫節、交接不清；部分職工工作任務完成質量不高；幹部對現場的管理監督職責履行不到位等問題。從而造成生產管理水平不高、生產管理任務完成打折扣、部分生產管理指標完成不好、一些問題長期得不到根本解決。如鍋爐熄火雖然是煤質差的原因，但如果我們把入廠煤認真查到每一車上、把配煤工作做到每一斗上、把燃燒配風做到勤觀察調整上。
可以相信鍋爐熄火的機率將大為減少。究其原因：我們認為生產過程就象環環鏈條一環緊扣一環，每一環鏈條都起著承上啟下的作用，如果任一環上的崗位職工不按時完成規定任務，它就會阻礙後續環節任務的完成，浪費前面環節的工作努力，嚴重時甚至會造成「腸粳阻」。
如果有多個鏈環出現問題，那就會造成整個生產鏈條效能低下，問題故障不斷。前面所說熄火的問題長期不能得到控制就是這個原因。那麼又是什麼原因造成職工不能保質保量完成任務、造成生產環節脫扣掉鏈的呢？
通過我們認真梳理、分析、思考得出基本結論是：首先我們每個崗位有職責、管理有制度，但是因為沒有明確細化、量化每個崗位的工作任務和工作標準，使職工對自己崗位的工作內容以及每一項工作應達到標準的認知就比較模糊，形成職工按標準完成工作任務的自覺性和主動性較差；其次我們在績效分析上也沒有對職工工作的「量」和「質」進行定性定量的分析評估，從而導致職工的績效不能得到真實的反應，對職工績效導向激勵的作用沒有很好地發揮出來；再次對不同生產環節的不同生產工藝特點所應採取的控制措施和管理手段缺乏分析研究，在管理環節上形成了責任不落實、責任人不落實、措施不落實的局面。使生產過程環節特別是重點環節缺乏監督管理，從而時常造成問題得不到及時的發現和解決，安全穩定長週期生產得不到有效地保證。
這一問題長期困擾鍋爐車間的幹部職工，我們深查主觀原因、剖析問題本質，找出管理上不去的根本還是夯實「三基」的思想沒有真正建立起來、管理行動上沒有真正落實好精細實；管理上的盲區和問題沒有深查細找、舉一反
三、見子打子的多；建章立制、績效考核的更新完善沒有跟上管理進步的要求。於是今年初，車間狠下功夫完善制度、細化量化崗位工作任務和工作標準，落實環節責任人和監控措施，建立並推行「對標管理、環節監督」的特色化管理模式。
二、特色化管理的實施
「對標管理，環節監督」，顧名思義就是制定各崗位工作標準，班組長對照標準來進行管理，在生產管理過程中突出重點環節，由車間派專人對重點環節進行監督。具體實施措施如下：
1、準備期：車間在09 年初的工作計畫會上提出該管理方法的理念，在2-4月份內組織領導、車間技術員、班組長召開了三次相關討論會，在會上對鍋爐車間部分已有制度進行了修訂，對各崗位工作職責進行了細分，對各崗位工作質量進行了量化，最終在4月份制定出了《鍋爐車間各崗位工作執行標準及考核規範》。該標準含蓋了整個鍋爐車間11個崗位的所有崗位工作執行標準和考核規範，其中燃運片區4個崗位67項標準，鍋爐片區5個崗位72項標準，電除塵片區1個崗位12項標準以及脫硫新崗位的10項標準。
通過對崗位標準的建立車間希望職工能嚴格做到「一崗一標」，讓各崗位工作任務達到標準化。另外對整個生產過程，車間將其內容標準化、過程節點化，然後找出其中最容易出問題和最重要的環節進行重點監督控制，建立《片區生產管理過程重點環節控制檢查考核表》。最後針對上述兩個規範和制度，車間設定了具體監管人員，落實了責任人，並制定出相應的管理措施。
2、具體實施階段：
車間在09年4月末向班組下發了《鍋爐車間各崗位工作執行標準及考核規範》、《片區生產管理過程重點環節控制檢查考核表》和具體實施措施，以班組為單位組織學習，務必使每一位職工對該崗位的職責和質量了解和吃透，最後落實到工作中、行動上。特色化管理在09年5月開始實施，具體實施步驟為：1、對標管理：
首先車間研究制定各崗位標準→組織學習各崗位標準→職工在生產工作中嚴格按照標準化操作（班組長進行監督考核）→職工對照標準進行自我總結→班組長將意見反饋到車間（班組對比、班組總結）
實施流程為：
圖1 對標管理
2、環節監督：首先車間組織研究選定生產中的重點環節擬訂人選對重點環節進行監管，所擬訂人選負責對職工在重點環節生產過程中的操作進行逐項檢查，統計不合格項，然後在每月的生產會上對不合格項進行通報和分析，找出不合格項原因，並和上月不合格項進行對比，制定整改措施。班組在管理過程中負責按標工作，並在班組間進行不合格項的對比，尋找改進方法，最後逐步整改。
措施流程圖如下：
圖2 環節監督
3、在對班組進行對標管理、對重點環節進行環節監督後，車間不難在班組的管理和日常重點環節監督過程中發現這樣那樣的問題，於是車間又專門地成立了監督檢查小組，小組主要職責就是督促 「對標管理和環節監督」 過程中的不合格項進行整改，對容易造成不合格的地方進行分析，找出整改對策。
三、特色化管理執行評估
成果：自從09年5月鍋爐車間實行「環節監督，對標管理」以來，取得了較好的效果。具體成果如下：
1、2023年5月至11月車間一共對105車煤進行單樣實驗，其中符合拒付款27車，累計865.62噸，另外滴水36.21噸，共為總廠挽回經濟損失49.6萬元；
2、至2023年5月以後車間未發生一起鍋爐因煤質引起的熄火事故；
3、因煤質造成的裝置磨損降低，磨損洩露檢修次數較去年同期大幅度減少，現場清潔狀況明顯提高；
圖4鍋爐因煤質量原因造成裝置故障統計
注：08年7-8月鍋爐大修
4、2023年5月至今鍋爐職工巡檢發現重大事故隱患5 項，其中危及全廠生產執行的3項。
5、故障缺陷去年同比下降幅度較大，出現超溫超壓情況較去年同期下降。
6、特別是在6月開始響應總廠節能號召，車間群策群力迄今為止共配燒二級高硫煤10萬噸，為總廠節約資金達650餘萬元；
7、通過新管理方式的實施，車間職工主人翁意識明顯增強，職工素質進一步提高，在每月的不合格項數量上也由最初的40餘項下降到如今的10項左右，車間逐漸形成比學趕優的良好事態。
圖3不合格項統計表
思考：同樣在新方法的執行過程中，我們也不可避免的遇到了一些問題，如下：
1、 職工、班組接受新事物難度較大；
2、 多年養成的一些不良習慣在短期內無法改掉；
3、 標準化一些部分還不夠細，不夠人性化；
針對這些難題，一方面，車間加強職工教育培訓，採用座談會形式和領導下現場談心交流的形式，對職工進行良好的思想建設，提高其責任心，培養嚴謹的工作態度。另一方面召開專門的班組長會議，針對新制度下出現的管理難題進行管理知識的培訓，加強班組長和班組職工之間交流，做好橋梁溝通作用。
延伸：在開展特色化管理的同時車間領導和技術骨幹採取多看、多聽、多想的方法完善、精練原有方法，努力使現有管理水平更上乙個台階。在未來幾年內車間的特色化管理工作安排為：
1、提煉現有制度，固化部分標準。對實施效果較好的制度和標準進行測評，找到問題進行改善，並將完善後新的標準和新的制度固化下來。
2、持續執行「對標管理、環節監督」制度。建立「對標管理、環節監督」長效機制，保持生產管理鏈條的完整性、制度執行的連貫性、提高職工能動性，杜絕短期的熱情膨脹，建立穩定、長期的工作執行標準。
3、繼續提高職工職業意識。通過職工對照標準做工作，班組長對照標準監管工作，在對標中不斷改進，不斷提高，使職工責任意識加強，培養嚴謹的工作態度。
在新的管理方式的實施中，鍋爐車間對每個崗位進行了工作標準化，並將生產過程中的重點環節納入車間管理範疇，通過明確標準、落實責任人、強化力度，確保管理鏈條不脫節。
細化量化標準化各崗位職責，嚴格職工對標工作，提高了工作質量，落實了執行力，是完成管理目標任務的基礎保證。
通過環節監督、對標管理，鍋爐車間全體職工掌握了自身工作標準，抓住了工作重點，使特殊環節得到了重點監督和控制，較好的完成了對各部分的管理工作，促進了生產。我們感到在生產管理系統或某一區域性管理區域，實施工作環節的重點監管和對照標準管理是可行的，下一步工作將對該制度進行全面推廣。
鍋爐車間
2009-11-04
對標管理手冊
武鄉和信發電 二 一 年二月 對標管理手冊 2010年，公司緊緊圍繞 1224 工作思路，把控虧減虧作為公司一切工作的出發點和落腳點，全面推進降本增效和提公升精細化管理水平，實現燃煤管理 市場營銷 節能降耗 對標管理新突破。對標管理是全方面認識自己 查詢不足 改進提高的科學方法，是實現控虧減虧的有效...
對標管理理念
所謂 對標 就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。所...
對標管理經驗
四 有據可依。一是採取的措施要有據可依。措施是為了解決問題的，問題的產生是有原因的，措施必須有針對性，否則，無根無據，憑什麼採取這樣的措施。二是我們的課題做完以後，給課題作乙個總結，總結要有依據。這個依據是指活動過程的記錄，活動不能只是小組中某個人員的活動，應有小組人員全部活動記錄，記錄也不只是為寫...