最近與人力資源圈子的朋友接觸較多，也有一些企業看到有關考核方面文章後與本人聯絡，提出關於如何建立內部考核體系的問題，尤其績效考核在民企如何實施到位的問題，今天木子斫就如何建立民企內部考核體系談幾點個人的看法。
一、民企普遍存在的問題
目前很多民企制度方面存在問題，木子斫認為，主要反映在三個方面：一是不規範，要麼制度太空泛，要麼制度太細；二是不系統，基本制度不全；三是不銜接，制度之間、前後制度之間互相矛盾。沒有制度，或者制度不規範，必然給管理帶來若干問題，有章難循必然導致有章不循。
因此，民企應該盡快建立適合的制度體系，來促進企業的不斷規範。
對於考核的問題，我們經常講，沒有考核，就沒有管理；沒有考核，制度也難以落實到位；沒有獎懲，考核將毫無意義。建立完善的考核體系，可以讓企業處於受控狀態，可以對企業各個業務單元的績效情況做出評價。
一些民企在考核方面存在的普遍問題：一是沒有建立考核制度；二是建立了考核制度但沒有很好地實施；三是考核制度本身存在問題；四是存在考核過度的問題。考核不到位，就會導致評價的失真，僅憑領導的印象和好噁打分，長此以往，必然導致互不服氣、弄虛作假、欺上瞞下等不良風氣。
二、民企考核體系的構成
無論企業大與小，都應該建立適合自身企業特點的、系統的考核體系。民企的內部考核體系，木子斫覺得應該從以下三個單元著手：
一是績效考核單元。績效考核，是針對企業所屬各單位的考核，而不是針對員工個人的考核；績效考核的目的，也不是對員工個人的評價，而是對各個單位的績效評價。按照績效考核結果，來核定各個單位的獎金數額。
績效考核的內容，涉及各項主要經濟技術指標。乙個可行的績效考核方案，既可以保證績效獎金發放更加科學，同時也為提公升經營管理水平提供保障。
二是行為考核單元。與績效考核的物件恰恰相反，行為考核是針對員工個人的。行為考核的內容，涉及勞動紀律、工作紀律、工藝紀律等等，考核的目的在於督促各項規章制度在員工身上是否得到了落實。
行為考核對於良好企業文化的形成具有重要作用。
三是專業考核單元。專業考核是由各個職能部門負責，按照企業年度經營管理目標，和各自專業管理的需要，制定的各項專業管理考核細則。由各職能部門負責落實並檢查，將考核結果納入企業的獎懲體系。
專業考核實施到位，可以大大提公升企業的專業管理水平，
這三個考核單元，構成了內部的考核體系。三個考核單元，各自的考核內容不同，考核物件不同，考核形式不同，考核週期不同，考核作用也不同，考核主管部門也有著明確的分工，具有很強的可操作性。
三、民企績效考核的本質
績效考核是考核體系中最重要的部分，那麼，我們應該如何來認識績效考核？績效考核的根本目的又是什麼？
對績效考核的理解，很簡單，就是通過對各個單位、各個部門的一系列關鍵指標的考核，促進企業主要經濟技術指標的不斷進步，而這些指標的改進和提高，不是哪乙個員工就可以改變的了的，它是乙個班組、乙個車間、乙個部門等各個單元共同努力才能獲得的。所以，績效考核的物件不是員工個體，而是乙個班組、乙個車間、乙個部門這樣的團隊。
績效考核作為一種管理手段，它的根本目的是什麼？績效考核的根本目的，就是怎麼把錢分好，分的公平，分的合理，分的員工有積極性，分的員工接受公司規章制度約束，分的員工認同企業的核心價值觀，分的員工很想在企業幹下去而不想辭職。
只要這樣認識到位了，績效考核也就容易操作了，也就能夠讓員工理解了，基層單位也就會主動配合了。當然需要注意的，就是不能把它當成剋扣員工的手段，如果做的的確好，就必須兌現獎勵，否則員工就不會再相信你。只要持之以恆地做下去，就會發揮績效考核的作用。
四、如何進行績效考核
對績效考核有了基本的認識之後，就要考慮績效考核的實施問題，那麼，怎樣才能實施到位？木子斫提出六點建議：
一是打好乙個基礎。做好績效考核，必須首先打好乙個基礎，這個基礎就是在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在於確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在於確定管理的層級、機構的設定、人員的配備。
在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。
二是成立乙個小組。企業規模較小的企業，考核一般由人力資源或企管部門負責。規模較大的企業，一般都設立績效考核委員會負責。
委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作。考核委員會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成。要明確績效考核委員會的主要職責，也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責；具體的考核實施，應該由考核小組負責。
考核小組成員應相對穩定，且具有較強的專業能力。
三是制定乙個方案。考核方案要盡可能做到系統和周全，應站在企業的全域性和戰略高度去考慮。應包括：
考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核分工、考核程式，還要明確考核資料的**、提交及審核等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。考核方案一般每年度修訂一次，如果內部條件和外部環境發生較大變化，也可半年修訂一次。
四是確定考核內容。考核內容分為兩大方面：一是生產單位，二是職能部門。
生產單位應以主要經濟技術指標為重點，包括產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、維修費等。機關部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這裡難的是對職能部門考核指標的設定，要盡可能對考核指標進行量化。
確定考核內容和專案後，就要確定考核指標。考核指標確定後，就要確定考核標準，一要確定各個考核專案的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業具體情況進行確定。
有的專案，權重未必大，但它一旦出現問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。
五是建立考核流程。考核流程應該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對於投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要採用，事實證明得不償失。基本流程是：
各職能部門提供考核資料→各考核員對考核資料彙總並核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核並確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。這裡需要注意的，對可能存有爭議的專案，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核資料的真實性。
六是用好考核結果。考核結果的應用，主要體現在績效獎金的合理分配上，其次用於對各單位主要負責人的管理能力評價。這裡特別需要說明的，就是考核必須獎懲結合。
對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，並且最好獎罰對等。要把考核結果作為獎金公平分配的依據，而不要把它當做減少獎金發放的手段。職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產經營單位的考核掛鉤，生產系統、經營系統做不好，職能部門的工作也是毫無意義的。
五、如何保證考核到位
績效考核是個大課題，因為它涉及薪酬分配，涉及員工切身利益。那麼如何做好績效考核呢？根據木子斫的經驗，可以採取分層分類考核的辦法。
分層分類的依據。企業的組織架構，有層次之分，這是稍具規模企業都需具備的基本組織形態。也就是說，任何組織的結構都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執行層。
這是我們考核要關注的分層的問題。企業不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。
崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業精神、工作態度等。因此，企業中的員工也就有了不同的類別。分層是由企業的組織架構所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的；分類是由崗位性質所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。
在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現分層分類的考核。
如何進行分層分類考核。可以分別制定決策層、管理層、執行層的三種不同考核方案：一是對決策層，可以採取年薪制的辦法，除常規管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。
二是對管理層，也就是企業的中層，包括部門的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術人員等，應加強對他們的過程考核。三是對執行層，也就是各個系統中的普通管理人員及操作人員，考核應側重崗位責任制落實和行為規範為主要內容的考核。
實行差別化考核方案。從分類考核方面來講，可以結合薪酬制度設計，分別制定管理類、生產類、銷售類人員的三種不同考核方案：一是對管理類崗位，實行崗績工資制。
二是對生產類崗位，實行計件工資制。三是對銷售類崗位，實行提成工資制。
六、需要該注意的幾個問題
民企的考核體系建設，絕不能走向形式，必須以實用為主。作為這一體系中的三個方面內容，既有區別，又有聯絡。績效考核是評價企業當期的整體業績的，行為考核是評價員工個體的行為規範的，專業考核是評價各級管理者的管理能力的。
木子斫認為，需要注意以下幾個方面的問題：
一是不要誇大考核的作用。考核作為管理的乙個重要手段，可以對企業的生產經營狀況作為理性評價，對員工行為進行規範，對專業管理水平進行檢驗，但也不能過分誇大它的作用，應該明白，任何時候、任何情況下，企業的績效不是靠考核考出來的，而是大家實幹出來的。
二是不要用績效考核結果來評價員工。績效考核是對績效的評價，不是對員工個體的評價，這也就是說，績效考核時對各級組織的考核，而不是對員工個體的考核。績效考核的考核週期以月度為宜，才能發揮對員工的適時激勵作用。
不少企業實行的「上下左右」互相打分的考核，並不是嚴格意義上的績效考核。
三是必須把握好系統的平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。
尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。
四是指標設定要合理。考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義；考核指標定的太高，同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去乙個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。
（木子斫原創，**須署名）兼職
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