績效管理老員工如何激勵？試試這幾招

1.薪資法

只要表現優異就能獲得薪資。彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那麼必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。

然而無論薪資多麼重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。

2.公升遷法

當公升遷人選足以勝任新職時，他才會將公升遷視為一種報酬。在乙個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的公升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的公升遷方式，而且也不至於會有為勵傑出的研究員或技術專家，而將他們公升為無法適任的企業管理級人員的情形發生。

傳統的公升遷制度缺乏乙個有效報酬制度應有的彈性。在乙個健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，並且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。

3.地位法

有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的「地位」，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。

4.效率法

鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現傑出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。

5.利潤法

讓所有員工共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業，使每乙個員工都有機會成為企業的「主人」。

6.目標法

若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，並提供足以回報他們貢獻的回饋。明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，並且也是評估其工作表現的客觀標準。

7.參與法

勵團體表現。對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的願望，以及接近心目中仰慕人物的機會。有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。

那麼，團體報酬計畫可以提公升員工的合作。

8.授權法

為有能者提供發揮創意的機會。許多能力很強的人之所以會強烈的挫折感，皆肇因於無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才幹的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那麼就可以化挫折感為滿足感了。

這種管理風格著重於實際的目標，而非的過程。當主管尊重有能者，並將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的時，工作成效必定直線上公升。這樣一來，員工不僅能滿足實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

9.讚美法

傳達你對員工傑出表現的讚賞。讚美與認可的**，關係著我們對讚美與認可的評價。當乙個你不信任的人讚美你時，你很可能會懷疑他是否另有。

領導必須用真誠而善意的讚美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。

10.聲望法

和各階層的優秀員工溝通。在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只准和自己的直屬溝通。

　　跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的公升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在迴圈式的層級體系中，因表現優異而公升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以員工激勵各層級能力最強的，並使其願意留在原職，繼續發揮其才能。

如果他被調公升到另乙個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖。

在迴圈式的層級體系中，高階主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提公升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什麼型別的企業都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進來委以重任，同時企業還應當不斷激勵核心員工，提高他們對企業的歸屬感與忠誠度，把他們留住。