長期以來，由於為企業提供諮詢服務的機會，到過不少的企業，總是聽見企業不少員工說一句：「拿多少錢，幹多少事」的話，又由於從去年以來社會物價**兇猛，這種現象在今年就表現得更加突出。我們對薪酬的理解雖不僅僅侷限於工資——錢上面，但是薪酬的確和錢有分不開的關係，特別是在我國，作為乙個普通的勞動者，由於缺乏其它的收入渠道，在企業的薪酬收入，或者說工資收入可能是大多數勞動者賴以養家餬口或生存的唯一收入**，從這方面來理解，也就不難看出薪酬對企業員工的影響力。
因此，一旦，企業薪酬有不合理之處，就會引起員工對薪酬分配制度的不滿情緒。
其實，對薪酬的理解遠遠不止是錢的問題，薪酬是因勞動者加入企業並為企業提供勞動服務，企業以此為勞動者支付的一攬子報酬計畫。這個一攬子報酬計畫包括工資、長期激勵、福利、職業地位、能力提公升、業績認可等。而對於一般勞動者而言，其中的工資、長期激勵、福利等和經濟直接相關的報酬計畫對員工的激勵更為直接和有效。
這也可以通過經典管理理論——需求層次理論得到驗證。
雖然薪酬對員工的激勵作用明顯和重要，可是在很多企業依然存在這樣或那樣的問題，主要表現為下列現象：
——內部崗位價值不公平，有的企業的薪酬分配並沒有基於崗位的價值進行，即沒有科學地考慮乙個崗位的職責、任職要求在企業組織內部的價值貢獻建立薪酬分配體系。
——外部市場不公平，薪酬水平在外部市場，特別是一些關鍵崗位相對於主要競爭對手來講，薪酬水平缺乏競爭力。
——員工貢獻不公平，有的企業由於缺乏薪酬與績效的有效關聯，只要一到崗位，不管做得如何，同一層次或類別的崗位收入都一樣，結果破壞了薪酬的激勵作用。
——薪酬與戰略或業務模式背離，有的企業由於戰略的調整，或者企業經營模式的轉變，導致崗位的職責、要求在組織中價值作用的變化，但其薪酬體系並未隨之進行調整。
——人才定位與薪酬激勵策略相脫離，比如，有的企業沒有依據組織戰略需要和崗位職責進行人才能力定位，而是一味提高任職要求，而招聘錄用的員工卻放置於較低的崗位，使其難以發揮有效價值。
——薪酬維護沒有隨著社會經濟的變化而變化，這個現象在現階段尤為明顯，隨著外部競爭加劇和物價指數的高漲，企業的薪酬水平沒有進行系統的分析和調整，就會出現同一職位的員工離職後，新招聘的員工工資比原離職員工的薪酬高一大截，以致對企業現有員工造成很大的衝擊，隨著時間的推移，結果導致打亂員工薪酬結構體系。
上述的問題雖然零零散散，不同的企業有不同的變現形式，但是從中我們可以看出，薪酬設計是乙個系統工程，對企業的影響也是牽一髮而動全軍的事情，而不是頭疼醫頭，腳疼醫腳。為了系統的解決薪酬激勵問題，我們提出3-1動態薪酬定位模型（見下圖）來系統解決薪酬激勵方面的問題，以期幫助企業建立系統的薪酬激勵體系，支撐企業的經營發展。
3-1動態薪酬定位模型是在企業外部環境和內部環境的分析基礎上制定企業薪酬激勵策略，建立企業薪酬激勵模式，確定崗位薪酬水平，而確定乙個崗位的薪酬水平取決於四個要素——崗位、市場、能力和績效。因此，以崗位（一定時期內相對穩定）為中心，結合市場、績效和能力（這三個要素存在動態變化的特性）來確定不同層次崗位的薪酬水平，並依據內外部環境變化、員工績效和能力的變化進行實時維護和更新，實現薪酬的動態變化，以最大化薪酬的激勵效用。
一、外部環境的分析
外部環境的分析主要集中在國家及地方**的勞動相關政策、行業變化趨勢、競爭對手的薪酬動向和人力市場的供給變化等，其目的在於明確外部環境對企業內部薪酬政策、激勵策略的影響和薪酬水平的定位。
1、政策分析，國家及地方勞動用工政策決定了企業在勞動報酬方面的底線，比例，僱傭合同期限、最低工資標準、工資指導**、薪酬支付責任和解雇賠償等。分析的目的在於建立企業薪酬政策的底線，避免出現違規現象。
2、行業分析，對企業所在行業的分析是要關注行業上下游的經濟利潤變化情況，這決定了企業所在行業的平均利潤點，分析的目的可為薪酬總量測算提供一定的依據，確保薪酬的總量與企業經營效益關聯，並得到有效使用。
3、競爭對手分析，應集中在競爭對手的薪酬結構、等級差距和薪酬水平等方便，同時應注意競爭對手對關鍵核心人才的激勵方式。分析的目的是為企業薪酬激勵在薪酬組成、結構、等級和標準等方面提供策略指導。
4、市場分析，此處的市場分析是關注人才市場的供給變化，以為企業在人才運用方面提供依據的同時，決定企業薪酬支付標準。比如，企業人才定位高階，而市場上又比較緊缺，這是企業對相關崗位的薪酬水平定位可能會出於市場薪酬分位值的中上水平。
二、內部環境的分析
內部分析主要集中在企業戰略、文化、經濟承受力和組織人才定位方面。企業主要目的在於結合外部環境分析，選擇和確定企業薪酬激勵策略。
1、企業戰略分析。企業戰略不光是決定了企業的發展方向和目標，也決定了企業要取得戰略成功所必須的關鍵業務領域、競爭能力和資源配置。對戰略的分析在於決定薪酬激勵側重點、薪酬分配方式和業績驅動的關聯關係（比如：
銷售人員和研發人員的業績驅動就存在很大差別），使薪酬能有效支援和服務於戰略發展。
2、文化分析，企業文化決定了企業的主流價值觀，俗話說：你激勵什麼就得到什麼就是這個道理。薪酬激勵應有助於企業文化的塑造，比如日本企業的年工序列就是激勵員工對企業的忠誠，再比如有的企業文化提出業績奉獻從而加大浮動薪酬比例等。
對企業文化的分析一方面決定了薪酬的組成部分，一方面也決定了各個組成部分的比例結構，從而也形成了不同企業薪酬激勵的差異，讓員工明確薪酬晉公升的激勵導向。
3、企業經濟分析，經濟分析主要分析企業薪酬在企業總體成本結構中的比例，以及對企業經營效益或利潤的影響，在於明確企業的總體支付能力，即決定企業薪酬總量。同時也分析企業資源的投放——比如投資於員工激勵，或投資於裝置，或投資於工藝改進等方面對企業經營效益的影響程度，以使企業有限資金資源得到對大話運用。
4、組織分析，組織分析重點在為執行企業戰略，組織的功能和規模，特別是基於此企業人才定位和在組織內的分布。這和戰略分析結合決定薪酬激勵側重點，和外部市場與競爭對手結合決定了崗位薪酬水平，以及薪酬激勵所需要的等級層次。
三、確定薪酬激勵策略
通過內外部結合綜合分析——行業、競爭對手、人才市場和內部環境——戰略、文化、經濟和組織，確定企業薪酬激勵策略，薪酬激勵策略包括：薪酬的激勵導向、薪酬的組成部分、各個組成部分的比例關係、薪酬的等級結構、統一薪酬激勵模式下的分配方式、薪酬總體水平和不同等級層次崗位的薪酬市場定位，以及薪酬隨內外部環境變化的調整政策等。
四、建立以崗位為基礎的價值分配等級結構
由於企業內部的崗位在一段時間內相對比較穩定，通過崗位價值評估明確各個崗位的等級結構，這是薪酬等級體系的基礎。再則企業不同崗位所處的層次（地位）不同，所履行的任務、職責不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業經營的影響和創造的價值就會不同，因此，基於崗位的價值評估可以反映企業不同崗位的相對價值水平。
透明化的崗位評估標準便於員工理解公司的價值標準是什麼，可以讓員工清晰的認識各崗位之間的差異，增強員工對基於崗位的薪酬激勵體系的認可度。但是在進行崗位評估時，應注意：崗位評估並不是一門科學。
評估的正確判斷依賴於：完全理解崗位及其內容；系統的分析崗位說明書所收錄的事實依據；對事不對人，不考慮擔任該職務特定人物的，不需考慮外界人才市場的**與條件；嚴肅、一致地使用評估體系；防止制定評估決策時的偏見，例如預見某一崗位群體的價值應高於或低於其它崗位群體等。在崗位價值評估後進行崗位等級劃分和歸級時，應注意和薪酬策略提出的薪酬等級結構相對應。
五、建立內外部一致的薪酬水平
企業內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬資料調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬水平。薪酬調查應考慮企業所在的行業、企業規模、使用相近技術等等因素，並對通過適當手段得到薪酬資料進行仔細分析，在薪酬資料分析的基礎上確定企業的薪酬水平市場定位（公司薪酬政策曲線），是處於低端（25分位）、中端（50分位）還是高階（75分位）？隨著市場薪酬**的變化，企業可以通過調整薪酬市場定位來調整企業薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。
在決定企業的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業人才的市場定位，也即企業在外部勞動力市場上吸引人才的層次；企業的人才定位應考慮企業戰略、發展和崗位的具體要求，不要好高務遠，一味招聘高階人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業的經濟承受能力。第二，注意企業的經濟承受能力，企業現在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。
六、關聯績效和薪酬提公升薪酬激勵效用
這即是我們常常講的貢獻公平，企業內部員工一方面關心自己付出產生的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻與收入和他人的貢獻與收入進行對比。以業績貢獻決定員工實際薪酬收益，即可以達到使員工依據自己貢獻調節個人收入，增強薪酬的業績激勵作用；也可以達到隨著企業經營效益的高低調節薪酬總量的目的——企業的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。
在進行設計時應關注績效薪酬的支付形式、關注物件、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等，以充分考慮薪酬激勵應發揮的作用，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠使薪酬具有足夠的彈性，便於企業進行薪酬總量的控制。
七、關聯能力和薪酬開啟職業成長的薪酬通道
大多企業習慣上以員工的績效決定是否晉公升薪酬等級，有時甚至為給予某個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉公升的方法，從而產生薪酬激勵的馬太效應，較少對能力提公升進行薪酬激勵的考慮，造成員工薪酬超出薪酬等級區間，由於薪酬等級水平的剛性，以致出現因為平衡薪酬水平過高帶來的影響，將不具有勝任能力的員工提公升到較高的崗位。因此，我們考慮業績優秀採用獎金的方式體現，而能力的成長才給予薪酬晉公升。
為解決上述缺陷，我們可以採用基於能力提公升的任職資格薪酬晉公升辦法。具體為以業績為門檻，能力為條件進行薪酬晉公升。即員工必須為企業做出一定的業績貢獻才具有薪酬晉公升的前提，獲得企業資格認證後才具有薪酬晉公升的條件。
這樣可以避免僅僅因業績加薪導致薪酬對員工能力提公升的缺失，也可以避免員工只知道提公升自己能力而不積極為企業創造價值。同時這種方法薪酬晉公升方法還能配合企業員工生涯發展計畫進行，定期（一般為一至二年）進行員工資格認證以確定員工的能力提公升和發展方向，以決定員工薪酬等級的公升降，增強企業對薪酬的控制力度和強化對員工的激勵失效作用。
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