建立一套具有企業競爭力的薪酬體系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的競爭力，構建一支穩定的員工隊伍，為員工提供清晰的職業生涯途徑。
那麼，如何建立具有競爭力的薪酬體系？
第一步開發公司的核心競爭力
培育企業的核心優勢，使得競爭力對手在短期內難以模仿，從而贏得競爭優勢，就需要開發公司的核心競爭力。企業核心競爭力的簡單描述就是公司成功需要的關鍵行為方式和行為，以及公司不同崗位、不同部門分別需要具備哪些競爭力要素。例如：
職能或技術專長
堅持注重實效
客戶聚集
行動導向
找出問題、解決問題
坦率、誠實、直接
主動尋求個人發展
組織成就導向
第二步建立關鍵的職業生涯通道
下一步就要在公司內定義主要的職業生涯通道，這些通道是：
技術類：從事運用某項技術設計和改進解決問題的方法的工作；
專業類：要求能夠完成複雜的任務，具備多方面的能力和經驗。這些職能通常都是成果導向或結果導向的；
管理類：要求能為部門或公司提供豐富的經驗，從而實現部門或企業的目標；
劃分這三個職業生涯通道有助於對乙個部門內的職位進行分類，進而識別出獨特的競爭力要求。對每一類職業生涯通道分別建立一套薪酬等級，並藉此吸引和留住具有較強能力和較高績效的員工。
第三步為特定的部門開發競爭力
對上述三類職業生涯通道，每個部門的一線經理肩負著為自己所在的部門開發關鍵競爭能力的職責。每個部門經理在人力資源部的協助下，識別和確認對自己部門非常關鍵的競爭力分別是什麼。鼓勵經理們在適用於整個公司的核心競爭力要素清單的基礎上有突破，從而識別出他們所在部門需要的特別要求。
這些任務的核心能力要素必須有準確的定義和一系列的行為引數，整個設計過程是開放的，事業部經理和一些高階職員都要有很大程度的參與。這個專案應成為開發和管理其他關鍵人力資源子系統時明確參照的物件。
第四步建立評估框架
經理們和人力資源部都參與了對組織需要的核心競爭力的定義工作，能夠理解每個要素的基本含義。在此基礎上，經理們對員工的績效記錄和其他相關背景資料進行分析，從這些資料中把每乙個人的各種能力總結出來。在完成這個過程時，使用「四級評估尺度」，對每個員工的每個競爭力要素分別給出相應的評定結果。
1.實習級：只有基本水平的技能，應努力提高自己在這項能力方面的表現。
2.技師級：具備全面勝任或達到嫻熟的水平。經理應讓這些員工盡可能發揮自己的能力，幫助部門取得成績。
3.高階：能力已超過了對他的職責界定的邊界，具備較強的創新能力。個人表現超出了標準期望水平且能夠在如何應用該項能力要素方面有所創新，完成超過期望水平的任務。
4.專家級。在這個級別上的個人已經成為勝任該項能力的榜樣，能夠為他人提供培訓、教練和獨特的指導。
這些級別很容易區分並被應用到對競爭力要素的評價中。經理們使用這個評價框架能夠對本部門現有人才的能力狀況有乙個全面的了解，然後藉此對部門的發展做出規劃。後面討論到競爭力和目標完成情況相結合進行分析時，還會用到這個評價框架。
第五步建立薪酬支援計畫
除了推動上述競爭力開發過程和員工評價活動外，還需要開發出一套新的薪酬計畫。該計畫將和競爭力的開發過程整合在一起，從而對後者起到支援作用。為了簡要地對這項任務進行概括，首先須對大量的崗位進行分析，拿這些崗位的當前薪酬水平和可靠、有效的市場資料做比較。
在很多情況下，還得對每個崗位的情況進行問卷調查。通過分析這些資料，為每個崗位設立乙個對應的市場參照範圍，選擇市場參照的原則是它必須和公司整體薪酬策略保持一致，即這是乙個具備足夠競爭力，同時公司還負擔得起的市場水平。
接下來的任務是構建一套較寬的工資範圍。然後把所有崗位放到這套新的工資範圍中去。採用六檔累計的工資範圍，最低到最高的幅度相差75%。
在綜合崗位對應的市場水平和當前的薪酬水平這兩個因素的基礎上，把崗位嵌入工資範圍的適當位置，這個位置還必須和它在整個組織中的相對位置大致相符。這樣就使公司廢除了過去一直採用的大量複雜的工資範圍以及對職位評價進行控制的做法，同時員工們還得到了明顯的工資增長機會。
一旦工資範圍確定下來，就可以把他們分為四個能力等級檔。每檔分別對應前面提到的四檔評價標準：實習級、技師級、高階和專家級。
每個工資檔次反映了員工在相應的整體競爭能力等級上表現出來的績效水平所對應的工資引數，它代表的是理想的或目標的工資範圍。因此，它給人的感覺是每一檔工資是乙個可接受的方差範圍，這個方差為營造內部公平和外部競爭力留下了充分的餘地。當某乙個員工「應該」得到和「實際」得到的工資之間根據工資變化出現差異時，經理就能注意到這個問題，並採取特定的調整。
第六步把上述步驟和薪酬管理政策整合到一起
接下來的任務是把這些步驟整合到乙個共同的系統中，人力資源部門在方案設計小組的協助下，制定一套涵蓋招聘、調動、晉公升、降職和工資發放等方面內容的政策。
首先，公司把所有工資提公升的行為安排在乙個共同的審查日進行，這一天往往定在財政年度結束三個月後的某一日。公司積極著手處理工資調整問題，這樣，員工不至於一會兒得到一筆意外的收入，一會兒又因工資調整損失一筆錢。
其次，要求經理們從兩個方面評價下屬員工，一是拿績效和目標或標準對比，二是直接評價具備的競爭力。績效方面的評價包括三個等級：完全達到標準、達不到標準和超過期望。
績效評定和競爭能力評價結果要在財政年度結束之後、公共評審日之前乙個月的某乙個特定日期提供給人力資源部門。
第三，人力資源部門對績效評估結果和工資預算進行評審。評審前要先分析市場資訊，進而判斷哪些情況需要特別調整參照市場或內部工資分配，然後提出乙份工資**幅度的建議，每個經理根據這個建議給本部門的員工提工資。
第四，人力資源部將晉薪建議和經理們逐個進行討論，使他們能夠從不同的角度談到工資**幅度問題。如果經理們把大多數員工評定在最高等級但得不到部門績效的支援，那麼部門的每個員工只能得到平均的工資漲幅。如果部門的評估結果顯示在每個等級上都分布有不同績效水平的員工，工資**幅度將出現較大的反差。
這樣可以確保績效最突出的人能夠得到最大幅度的**工資，從而使由評價者的自身偏見造成的影響最小化。這種管理程式既能確保工資**幅度被控制在預算方針之內，也反映了經理們做出的績效和競爭能力方面的評價意見。
該程式可以每年進行一次。在某個經理認為部門有「調整工資的特殊要求」的情況時，也要考慮到方案設計之內，解決辦法是在乙個財政年度內，如果部門經理能夠通過自願或不自願理智的方式減少部門員工數，他們就可以用因此省下的工資在財年中期進行工資調整。
這項政策的基本原則是盡可能簡單並使公司授予經理們的責任得到盡可能充分的履行。當有員工離職致使留下來的員工不得不把離職員工的工作承擔下來時，部門經理就有權拿出因此省下的工資的50%給這些承擔了額外工作的人晉工資。但是，處於公平和法律的考慮，部門經理每次都必須把這種做法以建議的形式提交給人力資源部評審，只有得到人力資源部門的批准後方可實施。
如果這樣，因離職空缺出來的職位也隨之「消失」，即使到了第二年，這個空缺也不能填補。顯然，如果這種情況產生的原因是流程改進，而且流程改進的結果保持或促進了部門績效的提高，這種嘗試就是值得的。這樣可鼓勵部門不斷改進他們的工作流程，進而分享因此帶來的好處。
總之，如果有部門在沒有增加人手的情況下顯著提高了工作效率，這個部門就可以額外進行工資調整，以此作為對員工追加的投資。這些調整的所需資金來自對公司成本削減和績效改進的分享。
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