第一節運營計畫的概念
一、運營計畫的種類
運營計畫是關於企業運營系統方面的工作計畫，按照時間的長短和工作重點的不同，可以分為長期計畫、綜合計畫、主生產排程計畫和作業計畫。
1、長期計畫
長期計畫主要是指產品開發計畫和生產能力規劃，其主要作用是為年度財務預算、固定資產(裝置等)和不動產(廠房等)的投入、預定開發新產品及預定淘汰在生產產品、生產布局規劃等等提供依據。根據企業型別、規模及產品的不同，其跨度為一年（年度計畫），或2～5年，如世界級的企業每年都要制定或修訂3年(或5年、乃至10年計畫)的長期計畫，而小企業只要能制定出一年的計畫就很不錯了。
2、綜合計畫
綜合計畫是未來的產量和生產安排的中期計畫，一般指3～18個月的生產計畫如季度計畫以及月度計畫等，其主要作用是讓企業各部門(主要是生產部門、採購部門等)根據綜合計畫，評價在未來數月裡，生產能力是否不夠或有富餘、**商及採購部門能否對應、各部門人員是否不足(或富餘)等等。
3、主生產排程計畫
主生產排程計畫是根據市場要求（或顧客訂單）並平衡企業生產能力後所做出的產品的出產日程表，它是市場需求和企業生產之間相適應的橋梁。如果需求和生產不平衡，就要決定是否推遲某些訂單的交貨，或是建立相應的庫存。主生產排程計畫也可以作為各單位之間的協調工具。
（四）作業計畫
作業計畫是指為了實現主生產排程而做出的各種作業的具體安排。它根據主生產排程計畫規定的產品品種、數量及交貨期的要求對每個生產單位（車間、工段、班組等），在每個具體的時間（月、旬、班、小時）內的生產任務做出詳細規定，使主生產排程計畫得以實現。
二、精益生產計畫的特點
1、計畫的下達與變更
精益生產計畫中最獨特之處是只向最後一道工序以外的各個工序下達綜合計畫，使其明確在綜合計畫期裡大致的生產品種和數量計畫，作為其安排作業的乙個參考基準，而真正作為生產指令的投產順序計畫的主生產排程計畫只下達到最後一道工序(如總組裝線)。其餘所有工序的作業現場，沒有任何生產計畫表，其需要生產的品種與數量是由後工序在需要的時候順次向前工序傳遞的「看板」中指定的。
在精益生產中，由於其獨特的拉動式生產管理系統，作業指令是由最後一道工序開始，在需要的時候通過看板逐級向前工序傳遞的，這就使得適時適量生產成為可能:第一，各工序只生產後工序所需要的產品，避免了生產不必要的產品；第二，因為只在後工序需要時才生產，避免和減少了不急需品的庫存量；第三，因為生產指令只下達給最後一道工序，最後的成品數量與生產指令所指示的數量(市場需求)是一致的。
在推動式生產中，主生產排程計畫的變更由於牽涉到整個生產體系的變更，產量的微調就會導致大量的變更工作量，因此主生產排程計畫是不允許變更的。由於精益生產採用拉動式生產，主生產排程計畫只下達到最後一道工序，因此計畫變更只牽涉到最後一道工序。其他工序由於是後工序拉動生產，在允許範圍內產量和品種的變更其實在這些工序並沒有變更。
因此在精益生產中，允許範圍內的產量或品種變更的成本很小，主生產排程計畫的變更是允許的。這樣能夠更好的滿足顧客的柔性要求。具體可參考表5.
1 、7.2某公司的主生產排程計畫的變更。
表5.1 主生產排程計畫
主生產排程計畫在執行到2日時，顧客通知4日的25件c產品與30日的25件a產品調換生產，這樣4日的c產品的產量為零，a產品的產量為45。
表5.2 主生產排程計畫（3日變更後）
2、生產管理指標
（1）生產管理指標排序
推動式企業在生產管理指標上首先追求生產總量，甚至以超額完成計畫為榮，很多企業對此可能還有獎勵。拉動式企業在生產管理指標上首先追求生產準確及時，其次追求生產所用的單位時間短、單位成本低，再次為追求生產總量。追求準確及時生產保證生產不停頓、不滯留、準確及時交貨、「零」庫存。
追求生產所用的單位時間短、單位成本低可保證生產的高效率、高品質、低成本。最後追求生產總量的增長可保證滿足銷售額增長的要求。
精益生產認為把追求生產總量當成生產系統第一要求目標時，帶來的可能是大量庫存。而將生產準確及時為第一目標，帶來的是「零」庫存、交貨的準確及時，從而降低資金的占用，降低公司經營風險。
精益生產認為超額完成生產計畫和沒有完成生產計畫都是生產管理的失敗。如果超額完成生產計畫，意味著增加庫存，占用資金。
超額完成生產計畫有兩種原因:第一，生產計畫安排的生產量低於生產能力。在這種情況下，超額完成，說明投入的人力及物力(如裝置)過多，應該減少人員(或減少人員在生產該品種的生產時間)及物力(例如裝置沒必要全部滿負荷運轉)的投入。
第二，由於改善工藝流程等縮短了單位生產時間，此種情況精益生產是大力鼓勵的。但是，當改善工藝流程等縮短了單位生產時間的措施在實施前，應提前一日(或幾小時)告之生產計畫部門和上下工序，生產計畫部門或上下工序改訂當日的生產計畫或生產指令，這樣才能保證當日生產順暢、不停滯。對改善結果進行標準化後，今後生產計畫(或生產指令)應按最新的單位生產時間來編制(或下達生產指令)。
這樣做的原因在於生產計畫按市場出貨需求而制定，只要準確及時就能按市場需求賣出。否則，積壓在成品倉庫(或以半成品的形式堆積在生產現場)。
（2）庫存迴轉率
世界級一流生產型企業，在20世紀70年代以後紛紛推行精益生產方式，為了衡量在庫水平提出了在庫迴轉率的概念，包括原料庫存迴轉率和成品庫存迴轉率。
原料庫存迴轉率=上月末庫存金額/本月使用總額
成品庫存迴轉率=上月末庫存金額/月出貨總額
在世界級一流生產型企業，推行精益生產方式後其迴轉率往往從1～2個月以上降為0.3～1個月以下，特別在it行業的世界級的生產型企業更低。
第二節精益運營計畫的編制與執行
長期計畫的編制一般由公司企劃部門負責，在本節中，主要討論綜合計畫和主生產排程計畫。精益生產準備執行的是即將到來的綜合計畫，要執行的計畫為主生產排程計畫，精益生產方式的綜合計畫和主生產排程計畫的編制通常採用滾動式計畫方法。
一、交貨期的規則
市場銷售部門與顧客簽訂合同中的交貨期不可隨意確定，如果不能及時按照合同約定的交貨期將產品交於顧客，就是違約。如果生產能力不能完成銷售任務，為了按時供貨，整個生產系統就可能會陷入混亂，從而導致差錯增加及成本上公升、品質投訴屢屢發生等等不良現象。所以必須有乙個各有關部門（市場銷售部門、主生產排程計畫制定部門、生產部門、採購部門及品質管理部門等等）共同遵循的有關交貨期的規則。
下面通過某公司的具體案例來說明此規則，如表5.3某公司的計畫制訂。
表5.3 某公司的計畫制訂
如表5.3，4月22日銷售部門將5月供貨訂單確定，然後生產部4月23日據此確定主生產排程， 4月22日以後，顧客有訂單要求5月交貨，銷售部按產品單價不同，處理方式不同。對於單價低的日常用品，銷售部門要設定成品最低庫存量，這個最低庫存量對應市場突發的需求。
對於單價高的產品(例如挖掘機、電梯)、銷量不高的產品、技術要求高的產品(例如網路伺服器)等，市場銷售部門不能設定成品最低庫存量。
例如在中國國內買ibm的網路伺服器，當顧客5月末向其訂貨時，ibm會告訴您6月很難交貨，7月一定交貨。買三菱電梯時，要求簽訂合同，在月初時交付首期付款，下月交貨。在月末時交付首期付款，下下月交貨(對於標準規格電梯是如此規定，非標準規格電梯交貨期延長乙個月)。
當顧客非要打破「交貨期規則」，銷售部門就需要等生產相關部門評審，待生產相關部門評審後，準確回答顧客是否能做到。不負責地向顧客承諾，卻經常延遲交貨，可能會騙取顧客簽訂這個合同，但失去的是公司的信用，很難有回頭客，公司的持續經營將會難以為續。
二、完成綜合計畫的能力評估
各相關部門是否具有完成綜合計畫的能力，就需要根據市場銷售部門提供的市場資訊進行能力評審，如表5.4某公司能力評審表所示。
表5.4 能力評審表
第5章案例分析計畫
管理學 案例 第5章計畫 計畫基礎 中正公司的計畫問題 進入12月份以後，中正實業發展 以下簡稱中正公司 的總經理周軍一直在想著兩件事 一是年終已到，應抽個時間開個會議，好好總結一下一年來的工作。今年外部環境發生了很大的變化，儘管公司想方設法拓展市場，但困難重重，好在公司經營比較靈活，苦苦掙扎，這一...
第5章主生產計畫
實訓目的 1 掌握主生產計畫的系統設定方案 2 掌握產品 資料錄入與管理 3 掌握主生產計畫的運算流程 4 理解主生產計畫的運算結果 實驗內容 步驟及實訓結果 5.1 主生產計畫的系統設定 1 設定計畫展望期 選擇生產管理 主生產計畫 系統設定 計畫展望期維護，開啟圖5.1.1所顯示介面，設定時區個...
用5S精益管理理念推進企業黨建工作
5s精益管理理念是當前大冶有色集團控股公司積極推行的一項重要管理工作，在公司各單位全面走過了整理整頓兩個階段的過程中，筆者發現，如果在企業黨建工作中全面匯入5s精益管理理念和方法，對夯實黨的基礎 規範黨的建設 永葆黨的先進性，推進黨建工作科學持續發展將會起到積極的作用。一 把 5s 精益管理理念匯入...