追求「零庫存」，實現「零庫存」--一汽大眾成功應用物流系統案例評析
一、基本情況
一汽大眾汽車****目前僅捷達車就有七八十個品種、十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從2023年到2023年年末，公司捷達車銷售從43947輛一路躍公升至94150輛，市場兌現率已高達95％至97％。與這些令人心跳的數字形成鮮明對比的是公司零部件居然基於處於「零庫存」狀態，而製造這一巨大反差的就是一整套較為完善的物流控制系統。
二、實現「零庫存」的具體的運作方法
（一）車間裡只有「入口」，沒有倉庫
乙個占地9萬多平方公尺，可同時生產三種不同品牌的、亞洲最大的整車車間，不知情的人一定以為它的倉庫也一定壯觀非常，可這裡的工作人認為他們那裡沒有倉庫，只有入口。
（二）進貨的「零庫存」處理流程
下面來結合具體的操作例項來看看進貨「零庫存」的處理流程。
我們只要走進一汽大眾的乙個標有「整車捷達入口處」牌子的房子，只見在上千平方公尺的房間內零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間磅零件。在人口處旁邊的乙個小亭子裡，一位小夥子正坐在電腦前用掃瞄槍掃瞄著一張張紙單上的條形碼——他正在把訂貨單發往供貨廠。
一輛滿載著保險槓的貨車開了進來，兩個工作人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘後，這批保險槓就被陸續送進了車間。據保管員講，一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：
第一種是電子看板，即公司每月把生產資訊用掃瞄的方式通過電腦網路傳遞送到各供貨廠，對方根據這一資訊安排自己的生產，然後公司按照生產情況發出供貨資訊，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的保險槓就採取這種形式。
第二種叫作「準時化(just in time)」，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環節。
第三種是批量進貨，供貨廠每月對於那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。
過去這是整車車間的倉庫，當時庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強往來的過道，大貨車根本開不進來。不僅每天上架、下架、維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運送過程中總要造成一定的貨損貨差。現在每天平均兩個小時要一次貨，零部件放在這裡的時間一般不超過一天。
訂貨、生產零件、運送、組裝等全過程都處於小批量、多批次的有序流動當中。公司原先有乙個車隊專門在各車間送貨，現在車隊已經解散了。
（三）在製品的「零庫存」管理
公司很注重在製品的「零庫存」管理，從以下的運作中可以看得出來：
在該公司流行著這樣一句話：在製品是萬惡之源，用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產初期，捷達車的品種比較單一，顏色也只有藍、白、紅三種。
公司的生產全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統的生產組織方式面臨著嚴峻的挑戰。
2023年，「物流」的概念進入了公司決策層。考慮到應用德方的系統不僅要一次性投入1500萬美元，每年的諮詢和維護費用也需要數百萬美元，中方決定自己組織技術人員和外國專家進行物流管理系統的研究開發。
2023年年初，公司開發的物流控制系統獲得成功並正式投入使用。如今，這不僅用了不足300萬元人民幣的系統已經受住了十幾萬輛車的考驗。在整車車間，記者看到生產線上每輛車的車身上都貼著一張生產指令表，零部件的種類及裝櫝順序一目了然。
計畫部門控裝車順序通過電腦網路向各供貨廠下計畫，供貨廠按照順序生產、裝貨、生產線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原本複雜的生產變成了簡單而高效物「傻子工程」。令人稱奇的是，整車車間的一條生產線過去只生產一種車型，其生產現場尚且擁擠不堪，而如今在一條生產線同時組裝兩到三種車型的混流生產方式下，不僅做到了及時、準確，而且生產現場比原先節約了近10％。
此外，零部件的儲存減少了，公司每年因此節約的成本達六七億元人民幣。同時，供貨廠也減少了30％至50％的在製品及成品儲備。先進的管理帶來了實實在在的效益，也引發了一場深刻的管理革命。
（四）實現「無紙化辦公」
隨著物流控制系統的逐步完善，電腦網路由控制實物流、資訊流延伸到公司的決策、生產、銷售、財務核算等各個領域中，使公司的管理步入了科學化、透明化。現在公司主要部門的管理人員人手一台微機，每個人以及供貨廠方隨時可以清楚地了解每一輛車的生產和銷售情況。公司早已實現了「無紙化辦公」，各部門之間均通過「e—mail」聯絡。
德國大眾公司每年的改進專案達1000多個，一汽大眾依靠電腦網路實現了與德方同步改進，從而徹底改變了過去那種對方圖紙沒送來就幹不了活兒的被動局面。工作方式的改善，不僅使領導層得以集中精力研究企業發展的戰略性問題，也營造了乙個充滿激烈競爭的環境，促使每個員工不斷提高自身的業務素質。
透過「零庫存」，我們看到，對於乙個企業來說，進行物流管理，領導者的超前意識、一批兢兢業業的專業技術人員和企業較強的開發能力是必不可少的前提。
三、一汽大眾成功應用物流系統實現「零庫存」評析
本案例經作者改編，有關資料引自《現代物流國際通用管理與成功案例典範》（楊平安主編新華出版社第1580～1581頁），以下評析觀點與該公司無關，由作者負完全責任。
（一）、一汽應用物流資訊系統實現「零庫存」的特點與啟示
1．努力達到「零庫存」是一汽實施物流資訊系統的目的。一汽在物流運作的各個環節及其流程中，特別注重的一點便是竭力降低其庫存，爭取達到「零庫存」。
2．一汽的物流資訊系統極在的提高了物流運作的效率，這一點可以在其物流的流程中得到體現。
3．一汽的物流資訊系統是與自身情況相結合的產物，一汽的物流控制系統沒有採用德方系統，而是自己組織專家與技術人員根據自己企業固有的特點而是身打造而成，不僅所花成本低廉，更重要的是能夠實實在在的滿足需要，帶來效益。這一點，很值得我目的一些正在打算引進與開發物流資訊系統的企業借鑑。
（二）有待討論的問題
1．公司的決策層該怎樣看待引進物流資訊系統的作用
2．怎樣結合自己企業的實際開發或引進最恰當的物流資訊系統
3．引進物流資訊系統要注意哪些因素
4．物流資訊的引進開發與物流業務流程再選的關係
5．現代企業物流業務流程再造的方法及程式應是怎樣？
西門子移動通訊實施全球化採購案例評析
西門子移動通訊的**商浩如煙海，分布在全球的各個角落，全球集約化採購，是西門子進行採購管理、節約採購成本的關鍵。
1、西門子移動通訊的全球統一採購：方法與特色
過去很長一段時間裡，西門子通訊、能源、交通、醫療、照明、自動化與控制等各個產業部門根據各自的需求獨立採購。隨著西門子公司的逐漸擴大和發展，採購部門發現不少的元部件需求是重疊的：通訊產業需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。
由於購買數額有多有少，選擇的**商、產品質量、產品**與服務差異非常之大。
精明的西門子人很快就看到了沉澱在這裡的「採購成本」。三年前，西門子設立了乙個採購委員會，協調全球的採購需求，把六大產業部門所有公司的採購需求彙總起來，這樣，西門子可以用乙個聲音同**商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球**商進行角逐，西門子在談判桌上的聲音就可以響很多。
對於**商來說，這也是乙個好事情。以前乙個**商，可能要與西門子的六個不同產業部門打交道，現在他們只需要與乙個「全球大老闆」談判，只要產品、**和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。
西門子的全球採購委員會直接管理全球材料經理，每位材料經理負責特定材料領域的全球性採購，找尋合適的**商，達到成本節約指標，確保材料的充足**。
西門子移動的採購系統還有乙個特色是，在採購部門和研發設計部門之間，有乙個「高階採購工程部門」。作為一座架在採購部和研發部之間的橋梁，高階採購工程部的作用是在研發設計的階段就用採購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來採購的需求和生產成本上的限制。西門子的高階採購工程部門（ape）能夠起到從設計源頭上壓縮採購成本的作用。
如果設計原型中乙個部件的**是11個歐元，但目標**只有6個歐元，那麼設計就要做相應的修改：用更少的元部件或用更加整合的元部件。有的時候，高階採購工程部門的任務就是用目標**倒推成本
2、西門子移動通訊採購的協調：反應靈活與角色定位
有了這些充分集權的**型採購，還需要反應靈活的地區性採購部門來進行實際操作。由於產業鏈分布在各個國家，西門子移動在各地區採購部門的角色很不一樣。
日本西門子移動採購部門的角色類似於乙個協調者。由於掌握著核心技術，日本的**商如東芝和松下直接參與了西門子手機的早期開發。西門子移動需要知道哪些需求在技術上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業也要知道西門子想要得到什麼產品，採購部門的主要工作就是與日本**商的研發中心進行研發技術方面的協調、溝通和同步運作。
中國西門子移動採購部的角色重心就是利用中國市場的廉價材料，降低生產成本，提高西門子手機的全球競爭力。
3、西門子移動通訊的**管理：競爭與評價
西門子除了給**商持續的成本壓力以外，還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現有的2-3個**商充分競爭。只有**最低的**商，才會得到西門子更大的訂單。西門子有時也會故意放一兩個新的**商進場，打破原有的**商競爭格局。
新**商更好的服務和更低的**會迫使老**商降低**、提高服務，西門子移動就可以坐收「漁翁」之利。
每年年底，西門子移動內部所有與**商有過接觸的部門還會對**商進行**、物流服務力產品質量三方面的總擁有成本（toc）進行評分。成本最高的**商，可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，**商自然會對自己的產品質量、產品**、物流服務等各方面嚴格審核，以期達到西門子的高標準嚴要求。
為了使選擇**商的過程盡可能公平透明，西門子還使用了一套網上競價(e-biding)系統。西門子對現有的長期**商關係，現有的**商在**商則必須靠過硬的質量、**和服務來與現有的**商競爭。這套體系的好處是，所有的**商都知道其他**商能做什麼，這樣就能將**和服務的底線推到迴圈競爭的極限。
在未來的規劃中，西門子移動50%的採購量都會通過這套系統來進行。
通過保持這樣的一種「充分競爭」的環境，西門子移動能非常高效率地管理自己的**商，節約採購成本。
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