從知識管理諮詢的角度看，不管對於哪個企業，知識的共享和轉移是企業發展的核心問題之一。amt諮詢服務過的大型企業都存在流程管理和知識管理脫鉤的現象，企業的發展即是創造新知識並將這些知識進行複製和轉移的過程，乙個企業的優勢就體現在能夠比其他企業更有效地理解並實施這一過程。知識管理拜資訊科技快速進步之賜，讓知識能夠迅速且有效地流通分享，甚至將知識的轉換、儲存化為可能，突破空間與時間上的知識限制，也使得知識能夠發揮有別於以往的功效，由於有形資本的迅速蓬勃開發，組織必須建立自身獨特的無形資本，來保持永續經營的能力。
另一方面，成功的企業越來越關注企業的業務流程，他們認識到內部的流程實際上是利潤的乙個源泉。從現實中amt諮詢的許多客戶來看，許多企業已經開始著手清理內部的流程了，並且將優秀的流程作為他們的競爭手段之一。流程說通俗點是崗位的流轉，它的存在是為顧客增值，不被顧客（包括投資人、債權人）所認可的工作，可以認為是不增值的，要進行相應的改造。
越來越多的實踐發現，企業流程與知識有著非常緊密的關係，兩者緊密的結合能夠為企業帶來非常大的價值。為了討論知識與流程為什麼要結合，以及怎樣結合，我們先看看企業碰到的一些困惑。
讓人暈頭轉向的知識困境
在現代社會，資訊量是非常巨大的，知識更新速度非常快，每個人每天的工作都需要大量的資訊。但是這些知識或者說是資訊，如果是沒有經過很好的歸類整理，或者沒有經過很好的提煉，將給使用它的人帶來極大的障礙。
我們不難發現經常有員工抱怨：我們每天都在資訊的汪洋中，光是看到這些條目就已經暈頭轉向了，更別說深入的去了解裡面的內容。這樣的知識內容是不可能對員工產生直接而有效的幫助的。
其實對於普通員工，或者說是企業裡的知識工作者來說，amt諮詢認為最常見的問題有兩方面：
一方面，每天面對大量的資訊，不知道裡面有沒有所需要的內容。企業知識庫裡的文件數量是非常龐大的，通常企業可能只是有乙個分類搜尋的一些工具，員工可以通過這些工具找到相關的內容。但即使是這樣，員工們也還是不能清楚的知道究竟裡面有沒有他們所想要的內容。
對於新員工，這個問題尤為突出，日常工作中所要做的事情，要怎樣做，需要看哪些文件，面對大量的文件，根本搞不清哪些是工作所必須的，哪些是用以參考的指導性內容。這種情況是工作中對知識拉式的需求。
另一方面，許多在工作中所需要了解的內容，或者對工作有幫助的文件在很多情況下並不為員
工所知曉，通常大家都只顧埋頭幹自己的事。這種情況下，我們需要把這樣的一些文件主動的推到相關的員工面前，讓他在做某件工作是能有乙個參考，從而能提公升他的工作效率。比如某位員工要撰寫乙份招標書，他花了好幾天絞盡腦汁才將它完成。
他不知道，其實在兩個星期前，他有一位同事也做過同樣的事。同樣還有一些例子，比如某件工作中的一些失誤的教訓，這些內容我們希望所有做這些事的員工都能知道，從而能避免再犯，這種情況下，如果只有乙個搜尋引擎，員工們是不會主動獲取到這些知識的。這種其實是工作中對知識的推式需求。
除了日常工作中所要求配合掌握的知識外，管理者可能還需要了解其他的一些事實，包括企業的知識資產的總體狀況，存在形式等。amt諮詢發現許多管理者是回答不清楚關於知識資產方面的一些問題的，他們在進行知識管理或是流程管理時的同時也存在著許多的困惑。
困惑一，搞不清楚企業到底有哪些知識，不能對企業的知識資源有乙個總括性的認識。即說不清楚公司裡總體知識資源的狀況，比如公司內部有多少非常有價值的文件，有多少是直接可以用於指導工作開展的文件，員工們的專長領域是哪些，公司可利用的外部機構的知識資源有哪些等問題。
困惑二，不能比較科學準確的說出與經營運作相關的各個知識領域的強弱情況，通常都是憑感覺來判定公司哪方面比較強。雖然許多管理人員的判定是正確的，但不能提供更為量化可比較的依據。
困惑三，也不能說出各個領域的知識是以什麼方式存在的。這其實就是說，各個知識領域裡存在的知識，是以什麼樣的形式存在，包括顯性的文件、存在於員工腦子裡的隱性知識及存在於外部合作機構的知識。只有顯性化、內部化的知識才真正是企業最直接的知識資產，所以企業要重視將個人的和外部的知識能夠沉澱下來成為企業的知識。
只有了解了各知識領域的知識存在方式後，管理者才能採取相應的措施，比如公司在某個領域專家比較多，但是成文的知識文件數量卻非常少，就可以採用一些措施促使大家把最佳實踐寫成文件貢獻出來。
困惑四，許多流程已經是比較優化的了，但是執行起來卻不是很高效，或者流程產生的結果依然不令人滿意。比如同樣的做某項費用預算的流程，在行業標桿企業裡只要五天，但是本公司卻要多上好幾天，而且做出來的質量也不是太好。這裡面有人本身的原因，但也有客觀的原因——沒有足夠的知識支撐流程的快速高效執行。
企業的管理人員掌握這些資訊是非常有必要的，可以根據這些結果制定有關知識管
管理的建設計畫，更大程度的提公升流程優化所帶來的價值。另一方面，按照戰略思維的資源依賴模式的觀點，乙個企業能否獲得高於平均水平的投資收益率很大程度上取決於企業的內部特點。制定戰略的重點放在取得競爭對手所難於或者不可能模仿的資源和能力上。
企業的知識資源在一定程度上決定了企業能做什麼和不能做什麼，因此是否能合理的回答上述的問題能夠在一定程度上影響企業的戰略決策。
理清知識與流程的關係要解決上面提到的普通員工及管理者所遇到的困惑，比較可行而有效的方法就要將流程與知識結合起來。那麼為什麼將知識與流程結合起來能解答上述的問題呢？
我們知道，流程代表的是企業裡工作的流轉，可以把它視為橫向的流轉。但是在橫向的流程在流轉的同時，其實也有乙個縱向的知識流。所謂知識和流程結合起來其實就是將這橫向的業務流程流轉和縱向的知識結合起來。
如果企業裡擁有大量的知識文件，但沒有很好的與工作流程結合起來，知識終究是放在「櫃子」裡的某種物品，是孤立的，它的功效就不能得到最大的發揮。我們知道，知識管理貫穿於企業運作的全部，也就是說我們要管理好企業所有的知識，並要將它們依附在流程上，由於有了這些知識的積澱，組織的智商就能得到提高和改善。即知識管理與業務流程之間，是「改造」、「優化」而不是「替代」的關係。
經過知識改造後的業務流程能夠更好的運作，大大的提公升效率，避免錯誤的再次發生，並且能觸發業務創新。
我們可以對此作進一步更詳細的說明。每位員工在進行工作的時候，他可能會查閱以往的文件，在這些以往沉澱下來的知識的幫助下，他能夠更快更好的完成任務，同樣也形成文件放入了知識庫中。但此時新生成的文件和原來的文件已經有了本質的變化，它是經歷了知識迴圈一周後沉澱下來的內容，包含了該員工的思考以及他的一些經驗性的內容，其實是依照了「顯性知識－隱性知識－顯性知識」這條路徑產生下來的更新的知識。
這樣可以不斷的完善企業的知識庫，同時也在一定程度上留下了員工的隱性知識。我們可以用一張圖來表達這樣的一些意思：
圖1. 業務流程與知識流程的融匯圖中橫向的流轉代表業務流程，而縱向的箭頭則代表知識流。輸入的知識流經過員工的加工，變成了輸出的知識流——已經是和原來不一樣的知識了。
如此迴圈下來，企業的知識資產也等到了極大的豐富，與流程結合後所以通過和流程的緊密結合，員工能夠知道在本階段工作有哪些文件可以參考，有哪些專家可以請教，當然這裡也包含他根本
不知道的文件和專家。另一方面，管理者可以知道各個流程環節上知識的強弱狀況，以及知識的存在形式，從而採取相應的措施。
知識管理與流程管理的結合要做好幾件事知識與流程的結合是知識管理的一大發展方向，它能夠切實的解決流程管理單方面不能解決的問題，同時也為知識管理開闢了一條新的道路。為了能將流程與知識結合起來，企業通常要做好幾件工作。
首先，要能建立起企業的流程體系，清楚的知道企業裡面有哪些流程，它們是怎麼流轉的，還包括流程的管理維護機制。這是最基礎的工作，只有清楚的定義了流程才能將知識與流程結合起來。
其次，在知道企業流程的基礎上，我們就可以沿著流程對知識進行清理了。它的目的就是要清點出在流程的各個環節上有哪些知識，它們存在形式是什麼樣的，各領域的知識的強弱狀況如何，並根據不同知識領域的特點，形成每個領域開展知識管理的方法。
再次，在系統的梳理了企業各流程中的知識後，要建立知識與流程相結合的更新維護機制，保證有專人能負責各個流程上知識的管理，實現動態更新，形成相對於流程的縱向知識流，不斷的充實企業知識庫。重點保證20%最有價值的知識能夠和流程緊密結合，直接支援工作的開展。
最後，選擇一套合適的軟體系統來實現這一管理思想。這套系統除了要具備通常知識管理系統所擁有的功能外，最好能夠在定義工作流轉的同時和相關的文件及專家相關聯起來，從而使員工在每個工作節點上都獲得最大的資源。
通過這樣一些工作，把知識與流程很好的結合起來，更大限度的實現流程管理及知識管理的價值。
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