第一條人力資源國際化培訓計畫
根據美國《培訓》雜誌的報告,美國商業界每年對正式的投資超過520億元,,尤其在交通、通訊和公用事業等行業的資金投入最多。總體而言，將近5000萬人接受企業界提供的正式培訓，每人每年接受培訓的平均時間超過30小時。其中，銷售人員接受正式的培訓班時間在積壓部門中最長。
既然培訓班的主要目標是服務於整個企業界，那麼在開發培訓專案之初就必須密切留意企業的目標與戰略。然而不幸的是，許多企業未能將它們的戰略目標與培訓專案緊密結合起來，那些新奇的狂熱和時髦或「正在展開的競爭」等因素有時竟成了企業培訓專案的原動力。由此導致了絕大多數企業的培訓專案方向錯誤、設計低劣、評估欠妥、這些問題將是直接影響到企業的績效。
培訓規劃的第一步是進行需求分析，這種需求主要指企業發展所需的技能資訊。通過調研收集到的資訊往往存在範圍廣、目標不夠集中等缺陷，這種分散的培訓專案會導致培訓成本過高，投資回報不理想。因此，在開展培訓需求分析之前，一是要明了企業的全面情況、企業發展中存在的主要問題以及哪些問題確實可以通過對員工培訓加以解決；二是要明了全體員工自身的狀況、他們的職業發展及職業生涯中遇到的問題，如何通過培訓來滿足他們的需求。
通過培訓，一方面要滿足企業不斷發展的需求；另一方面通過給企業界員工提供學習、成長和進步的機會來鼓勵他們留在企業。為企業繼續服務。
a. 組織分析
培訓需求分析的首要任務是辯識影響培訓需求的眾多因素。組織分析即指對環境、戰略和組織資源進行檢查，從而確定培訓的重點。
**的政治政策往往會對許多機構的培訓需求產生廣泛的影響.
其他培訓需求分析的因素往往是以組織的戰略發展角度為出發點的.例如,企業的合併與兼併通常要求員工們扮演新的角色,承擔新的職責,適應新的企業文化和開展業務的方式.還有一些情況包括技術的革新、全球化、企業再造和全面質量管理，上述因素都影響到工作方式的改變，以及完成工作所必須具備的各項技能。
再有一些因素可能更策略化，但同樣對培訓需求有著重要的影響。例如：機構重組、規模縮減、權力下放和團隊合作會立即產生培訓需求。
最後，員工自身也影響著培訓需求。員工對自身發展與個人成長的極大關注，也將轉變成對學習的強烈渴求。
通過對培訓需求分析的各種因素的認識，可以看到組織分析涵蓋了對眾多資源的分析：技術方面、財務方面及人力資源方面，它們足以滿足培訓的目標。機構通常先收集資料，然後分析。
資料報括直接與非直接的員工勞動力成本、產品或服務的質量、經常性的無故曠工、員工流動率和工傷事故，等等到。在組織分析中，潛在人員和培訓班他們所需要的時間是其他重要因素。
最近幾年，由於企業主度重視縮減開支，即使是意識到需要更多更好的培訓，培訓費用也往往受到限限制。不僅要配合縮減培訓班費用，而且要使培訓貢獻於戰略需求，經理們必須全理有效地使用他們的培訓班經費。聯合卡拜德公司如今已不再投入鉅額的課堂培訓費用來推廣全體員工安全培訓，而是統一（不再為不同團體量身定做）的電腦化培訓。
為了能夠達到「少用多做」，經理們必須精心計畫使用在培訓上的每一筆費用，這就要求進行準確細緻的培訓需求分析。
b. 任務分析
任務是指一位員工在某種具體工作中所履行的工作活動。任務分析所得出的結果是對工作活動所進行的描述，其中包括員工所要完成的工作任務以及成功地完成這些任務所需的知識、技能和能力。
任務分析可以分為四個步驟：
1) 選擇需要被分析的工作。
2) 通過對有經驗的雇員或他們的上級管理者進行訪談，以及同其他曾經對當前工作進行過任務分析的人進行交談，來列出乙份在當前工作崗位需要履行的任務的初步清單。
3) 查證或者確認列出的任務清單。這包括要求一組主題專家（當前職位的任職者及其上級管理人員等）在一次會議回答一些與工作任務相關的問題，或者通過填寫書面調查表來回答問題，可能被問到的問題包括下列型別：任務的執行頻率如何；完成每一項任務所花費的時間是多少；成功地完成這種任務的重要性或關鍵作用如何；學會完成這種任務的難度有多大；公司是否要求新進員工能夠完成該項任務。
4) 一旦傻瓜確定下來，很重要的一點就是要確定成功地完成每一項任務所需要的知識、技能或能力。這種資訊可以通過訪談和問卷調查法蒐集。關於基本技能和認知能力要求的資訊對於下面的決策是非常重要的：
參與到培訓專案（或者工作）中來的人是否必須事先具備某種特定水平的知識、技術和能力；是否需要提供一些補充培訓來強化這些基本技能。出於培訓的目的，關於學習知識、技能或能力的難度高低的資訊是非常駐重要的。同樣重要的還有員工在承擔工作之前是否必須具備這些知識、技能或能力。
，c. 個人分析
人員分析是繼組織與任務分析之的又一分析。人員分析主要用於確定哪些員工需要培訓，當然同樣重要的是哪些員工不需要培訓。通常績效評估被用於人員分析。
然而，績效評估往往只反映誰沒有達到期望值，通常並不體現為什麼沒有達到期望值。如果工作表現差是由於缺乏激勵或人員自身無法控制的外界因素引起的，那麼培訓也許並不是最佳的方法。最終，經理們會與員工進行面談來討論應該改過之處。
這樣，他們便可以共同決定發展方向，以獲得最大的收益。
人員分析非常重要。首先，全面的分析可以盡可能避免企業派遣那些本不需要培訓班的員工去參加培訓；其次，人員分析可以幫助經理們了解受訓者在參加培訓班之前的長處，從而在課程設定時做到揚長避短。
d. 確定培訓需求的方法
1) 座談法
這種方法是培訓者與員工進行座談，探詢他們對於工作或對於自大的未來抱著一種什麼樣的態度和意見，這是決定培訓需求極為重要的參考資料。不過，座談一定要注意技巧，才可能獲得極為有用的資訊。
一般來說，座談可分為下列兩種：個人座談和集體座談。無論哪種形式，都可以正式的方式或者非正式的方式進行。座談應遵循下列步驟：
a) 培訓者要確定到底想得到什麼樣的與培訓規劃有關的資料；
b) 確定座談物件及人數；
c) 即使是非正式座談，也要準備座談提綱；
d) 實施座談，注意座談語氣和程序的控制；
e) 整理並分析結果。
2) 問卷法
問卷調查是當今收集資料最流行且最行之有效的方式之一，當然也可適用於確定培訓需求，不過只有經過仔細設計的問卷才能得到想要的培訓資訊。下面是編制問卷的步驟：
a) 列舉出所有培訓者想要了解的事項；
b) 將列出的事項轉化為問題；
c) 設計問卷，盡可能將問卷設計得簡單易答，盡量少採用開放性的問題；
d) 問卷進行編輯，並最終成文；
e) 按問卷進行試答，檢查問卷存在的問題，並加以修改；
f) 修改好的問卷分發調查的物件；
g) 按規定的時間性收回問卷，並對問卷的結果進行分析。
3) 觀察法
觀察法比較適用於操作技術方面軍的工作，對管理類工作具有一定的幫助價值。觀察法一般是在非正式的情況下進行，比如與員工一起工作時；反之會造成被觀察者的緊張和不適應。
運用觀察法，首先要對所需住處做到心中有數，然後通過觀察來獲得所需資訊。為了取得良好的觀察效果，事先應該設計乙份觀察記錄表，用來查核各個要了解的細節。由觀察法得到的結果一般都是表面的，因此，還必須功與其他方法配合使用，才能收到良好效果。
4) 職位分解法
工作職位分解法是把乙個涉及一系列操作過程或任務的工作職位分解成若干部分。它的具體步驟可以包括：
a) 研究分析工作職位的全部內容；
b) 區分工作職位的步驟或單元；
c) 考查工作職位，尋找關鍵因素即關鍵點。這些關鍵點要以使培訓者更容易對執行工作職位的過程給予特定的指導，或者使得完成工作職位的任務更加安全，或者能夠保證完成工作的質量。
這種方法的目的是針對這些關鍵點設定培訓專案、內容和目標等。
5) 任務分解法
任務分解法是解釋工作職位的另外一種方法，包括對完成的行為進行系統地分析，找到完成它們的難點、適當培訓的方法和成功的指導技巧。分解法可以先將工作職位上的任務系統地列出來，分析這些環節的重要性及可能經歷的困難，目的是針對這些困難和重要性設定教育培訓的內容和目標。
6) 錯誤分析法
錯誤分析法適用於錯誤發生率較高的工作職位，指分析工作職位上可能產生的錯誤以及產生錯誤的原因、後果。它的具體步驟包括：
a) 指出發生或可能發生的錯誤；
b) 分析發生錯誤的原因；
c) 評估錯誤產生的後果
培訓計畫包括擬定培訓目標、設定培訓課程、選用培訓方法等。
a. 擬定培訓目標
擬定培訓目標責任制就是確定乙個人經過培訓以後，應該發生怎麼樣的變化。培訓通常以掌握新知識或者新技能為目標。培訓目標還應說明要以什麼樣的方法、花多少時間、多大成本來達到這一目標。
b. 設定培訓課程
培訓課程的設定要說明了應該項通過對哪些課程的學習來達到目標。每一種知識和技能都是與其他知識和技能相聯絡的，掌握了一種知識或技能實際意味著學習了一套知識體系或技能體系，而這種體系是通過對相關課程的設定來完成的。因此課程的設定一定要科學，要根據不同的物件和不同的時間有所變化，因為在不同時間和對不同物件，培訓的目的是有區別的。
設定培訓課程除了要考慮系統性外，不要考慮選擇用什麼樣的教材。教材太難會使學員失去興趣，太簡單又會覺得枯燥、沒意思。由於培訓課程的成功或失敗經常與學習的原則相關聯，因此員工們應該能理解不同培訓方式或技巧在他們使用時的效果也會有所不同。
全面周祥地考慮，並注意與以下的學習方法緊密聯絡，培訓課程將更加有效。
1. 目標設定
關注與激勵行為表現的方式---目標設定同樣適用於培訓。當培訓者花時間向受訓者解釋目標，或當受訓者自己設定目標時，其對培訓的興趣程度、理解力及付出的努力都會增加。
2. 行為規範
示範可以增強行為表現的培訓的效果。班多拉.艾伯特和其他社會學習方面的專家們強調了我們通過學習他人而習。
例如你學習騎馬，如果你首先觀察他人騎馬，然後再親身體驗，效果會比讀一本書或聽一次講座後再去實踐理想得多。
示範可以採取許多形式。例如，真實生活表演或錄影觀察通常行之有效，甚至於**或圖畫同樣可以傳遞視覺資訊。最重要的是，示範能夠表達出要求學習的行為表現或方式。
在某些情況下，通過模仿錯誤的行為表現甚至更為有效，因為它能向受訓者展現什麼是不應該做的，從而澄清什麼是正確的行為。
3. 積極實踐與重複
那些我們每天都在做的事已成為我們整體技能中的一部分。應該給予受訓者充分的機會來實踐他們的工作任務。學習操作機器的學員應該項有機會實際操作，學習如何培訓員工的經理們在培訓時應該得到實際的指導機會。
在某些情況下，實踐的價值在於使行為變成第二種天性。例如。在最初學習駕駛汽車的時候，人們總是密切留意機械原理，「我的手在哪兒，我的腳放在哪兒，我現在開得有多快？
」而當實際駕駛之時，就較少考慮這些機械原理，而更多考慮道路、天氣以及塞車等。其他的學習形式也與之相同，通過實踐，受訓者通常會忘卻直接的行為而更關注他們怎樣使用這類細節。
4. 反饋與知識進展
伴隨著員工培訓教材的進展，通過學習積極的反饋或檢查知識進步可以保持並激發員工學習的動力。採用測試手段或其他記錄，可以將進展描繪在圖表上，這一圖表稱為「學習曲線」。圖4-1提供了乙個學習曲線的例子，它在學習許多任務作技能中均被採用。
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