三、erp對人員的要求
企業高層關心在資訊化環境下自己應知應會是什麼，系統資料是否真實可信，如何更好地監控？企業中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統會不會取代自己的地位？企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕鬆。
過去老闆想的是怎樣多拉些訂單，發展企業、養活員工，而員工多有打工心態，老闆讓怎樣就怎樣，有問題也不會主動提。長此以往，上面越來越累，下面越來越輕鬆。資訊化促進了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責任。
其實，上erp對高層要求不高，而是對下面的人要求高，因為使用系統處理日常主營業務的是他們，資料的準確性依賴他們。對於高層，只需要通過培訓，讓他們掌握如何查詢相關資訊即可。比如作為總經理，他每天要看的資訊是：
決策類資訊、日常類的審批、個人辦公類（郵件）、提醒的、公司級的動態資訊、異常資訊。通過系統設定，多少金額以內部門經理審批即可，超過多少金額才到總經理這級審批。有了系統，各級各部門按部就班、各司其職，按規定的流程和許可權操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發生。
四、怎樣選擇erp?
要搞資訊化，很多企業首先會想到erp，那如何選擇erp呢？
市面上的erp很多，特別是選國內軟體還是國外軟體讓人困惑，這要從中西方管理與文化發展史的層面解析。中國管理哲學適合做戰略和巨集觀規劃，西方經濟學則適合執行和微觀分析。erp起源於西方，國外erp廠家在產品技術研究和行業經驗沉澱上走在前面，國內erp廠家則在研究、跟進國外軟體的基礎上，根據國情加以創新。
每個erp廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域。根據市場經濟發展規律，未來的erp行業通過競爭一定會不斷整合，剩存幾個大的行業寡頭。
企業的發展戰略，自身的業務需求決定了選擇什麼樣的erp。比如出口型企業，或有意開拓國際市場的企業，可能選擇國外軟體更合適一些。每個erp廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域，這和企業的行業特點及業務匹配度是圈定目標**商首先需要考量的。
很多企業往往把選erp當作採購行為，而不是把它當專案來推動。既然是專案，就要考慮範圍、進度、成本三重約束，還要先做好總體規劃，否則如頭痛醫頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。基於以上情況，企業在全盤規劃資訊系統時，最省力的辦法是選擇一家實力強、技術開放、產品線完整，能夠提供一攬子方案和服務的廠商。
企業的發展帶來需求的不斷變化，**商是否有可持續的發展能力？未來的erp行業通過競爭一定會不斷整合，**商被收購或兼併，以及戰略轉移的概率有多大？他的平台和系統如何去適應這種變化？
選擇erp廠家就是選擇長期的合作夥伴，這就要求企業必須關注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應對，降低風險發生的概率和影響。隨著企業的發展，做的產品不一樣，供貨物件不一樣，只要是同類行業，執行層面都是一樣的，無外乎訂單生產mto、訂單裝配ato、庫存生產mts、訂單設計eto、訂單配置cto等幾種模式，系統都是支援的。企業發展到集團化後，子公司不管多遠，就當作在隔壁，伺服器集中管理資料。
有了統一的管理平台，下面是不同產品型別的業務板塊，上面架設集團財務，剩下的只是流程固化後不斷優化的問題。
不可否認，有些**商在對待二次開發的問題上，把客戶當作白老鼠做實驗。其實只要需求提的清楚，出的起錢，技術都不是問題，但你等得起嗎？選型要比產品，看產品功能與企業業務的匹配度怎樣，但比較下來你會漸漸感悟到，軟體可以比，但其實又沒法比。
買erp不同於買手機，手機功能都有引數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。erp是軟體，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看你關注什麼。選erp夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上是最合適的。
選型過程要認真，但不要較真。有的企業吹毛求疵，把簡單問題複雜化，越選越複雜，最後無所適從，哪個都不滿意。
圈定目標erp**商後，執行過程一般都要經過需求調研、產品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個環節，層層篩選出最終**商。在這之前，企業要將業務需求、評價標準界定清楚，並以書面形式寫入範圍說明書。erp的實施主體和使用物件是業務部門，所以，選型團隊要抽調各業務部門骨幹，並在專案章程中得到正式授權。
很多企業在沒有了解產品之前，不知道如何提煉需求，因為企業中既懂業務又懂erp的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業最關注的、最重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。
根據二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業吹毛求疵，糾纏於細枝末節，把簡單問題複雜化，越選越複雜，最後無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求範圍以及評價標準難免會有一定變化。
專案經理在監控專案上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，並且走完整的變更控制流程。
產品演示各家**商輪番上場，企業看得眼花繚亂。筆者諮詢過一家製造型企業，由於選型人員的基礎不一樣，關注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統的認識不能達成統一。該企業決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最後企業決策者決定乾脆推倒重來，讓各家**商重新調研和演示，選型人員和**商都叫苦不迭。
為了不做無用功，筆者建議**商和該企業達成一致，產品演示前將主要需求框好列成**並請企業決策者簽字，只演示需求列表要求的內容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在**相應欄後打勾，從而較好地規避了選型中的混亂和隨意。其實，選erp夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上卻是合適的。產品功能覆蓋企業的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團隊在產品演示中重點關注的，而沒有必要苛求面面俱到。
該企業決策者質問選型人員，產品看了一遍又一遍為什麼還區分不出優劣高低，為什麼對系統還是一知半解？其實，erp可以比，但又沒法比。買erp不同於買手機，手機功能都有引數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。
erp是軟體，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看企業關注什麼。怎樣才算對erp系統真正了解，相信即使是專業人士也不好回答，否則乙個顧問什麼都懂，就沒必要分生產顧問和財務顧問。
典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現身說法，讓企業選型團隊和決策者印象更深，對**商及其產品也更有信心。這個典型客戶是**商指定的，它的應用效果不一定好，但至少這家**商和他關係很好。典型客戶參觀一般採取座談形式，或ppt介紹，一般不讓參觀者進系統檢視，就是看了系統企業也不可能知道真實的應用情況。
典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經有人用了這套產品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑑之處只能靠企業自己判斷。主流的erp廠家在不同行業都有或多或少的典型客戶，這不能代表什麼，往往企業去參觀典型客戶從側面了解到的實施經驗更具實用價值。筆者見過一家民營企業，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這麼短的時間裡將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。
後來筆者建議選型團隊分業務模組分別提出五個主要問題，由專案經理圍繞選擇這家**商的理由，以及實施經驗體會兩個方面深入諮詢，結果有點有麵，反而收穫更大。
erp不同於其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務才能發揮作用。各家的實施服務體系大同小異，企業應該關注的是這個專案對於**商來講放在什麼優先順序的位置。選型企業尤其是專案經理應該掂量一下，**商的實施團隊對調配優質資源的能力有多大？
對風險的可控程度有多大？雙方能夠相互認可、信任嗎？至於**，國內軟體不一定便宜，國外軟體也不一定就貴，賣幾張光碟不值錢，但上公升到管理諮詢的高度就能價值不菲。
只注重**是短視的表現，企業如果把**壓得太低，對方一定會在後面的實施和服務上擠回來。
以上僅僅稱得上選erp的技術層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經受各種關係戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最後的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之後的結果。
並不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在於雙向選擇。也有種特例，**商在了解企業後決定放棄投標，這是因為該企業的資訊化建設環境太差，經過分析實施風險太大，如果專案做不下去、尾款收不回，無疑會增加乙個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以**商選擇寧肯放棄也不願失敗。
合同的簽訂並不是選型的結束，經驗教訓總結是專案收尾階段非常重要的一項工作，這為後面的資訊化建設積累組織過程資產。費了這麼多心思，最終選擇的erp就一定能實施成功嗎？不能！
所有的選型技巧都不能保證所選的erp就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。這又回到如何定義erp成功的老問題。簡單地說，如果系統每天都在用，系統帳和實物帳同步生成，資料是對的，大家相信系統，而不是千方百計找茬不用系統，這就是成功的。
整個企業的有效管控一定是平台+管理，erp系統只是平台，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上erp也只能是管理者想當然的衝動罷了。
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