能力素質模型是整個人力資源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連線，避免脫節。能力素質模型作為人力資源管理的一種有效的工具，廣泛應用於人力資源管理的各個模組中，如員工招聘、員工培訓、員工發展、績效評估等。
1、企業戰略決定
1、企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、願景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務。
2、匯出的能力素質模型
2、企業戰略匯出的能力素質模型被用於設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用於個人績效考評。
3、針對各個崗位
3、針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利於選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們進入公司後，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。
4、明確的指導
4、能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，並根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。
5、制定薪酬及激勵機制
5、在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提公升和職位晉公升機會。編輯本段
七、能力素質模型舉例
國外在能力素質模型的設計上已經非常成熟，目前不少諮詢公司也有國際知名企業的素質模型以及素質辭典，但不論是現在流行的18項或27項能力素質庫，都不一定適合其他企業。現在中國很多企業在進行能力素質模型的設計，設計的過程和搭建的結構也不盡相同。各個企業需要結合自已的企業規模、企業文化、價值觀、行業特性、員工的整體素質水平、內部運營等情況，採取合適的方法，構建適合本企業的能力素質模型。
切不可照搬他人做法。
例：目前流行的通用素質定義與分級（選取四項作為說明）：
1．服務精神
1．服務精神（cso）： 即有幫助或服務客戶的願望以滿足他們的要求，即專注於如何發現並滿足客戶的需求。（這人是否能設身處地為顧客著想、行事？
） 計算分析時需切記：「客戶」可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部「客戶」或「服務物件」。 1~4級主要針對對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。
這種人：
1)有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。 讓客戶對最新專案進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。
2)保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有意資訊、以及友善和開心的幫助。
3)親自負責：對更正客戶服務問題採取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。
4)為顧客採取行動： 特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：
提供給客戶自己的家庭**或休假時**或其它能容易找到自己的方式，或為解決問題在顧客所在地滯留很長時間。採取超出正常範圍的措施。
5)指出客戶潛在的需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務並/或為客戶的真正潛在問題尋找資訊，為現有的產品或服務提供方便。
6)運用長遠觀點：對待客戶問題採取長遠觀點，為了長遠利益關係寧願犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。
對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自己獨立的觀點，並根據自己的觀點推進工作（例，推薦不同於客戶要求的新的辦法）。
2．培養人才
2．培養人才（dev）： 在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計畫。關鍵在於培養人才的意願和影響力，而不一定是乙個培訓人員的角色。
（這人是否具有長期培養人才的特點？（不僅只在技巧上）？） 計算分析時需切記：
培養人才的潛在動機必須清楚，培養人才素質的低階部分常常與監控能力素質的低階部分相混淆，而培養人才的動機是區別其兩者的關鍵。 這種人：
1)對別人表達正向期待：對他人的發展趨勢作正面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績。
2)提供如何做的指示： 提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。
3)解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支援或幫助（即，主動提供其它資源、工具、資訊、專家建議等）。採用提問、測試或其它方法確認自己的的解釋或指導已被理解。
4)為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。 5)參與長期培訓或指導計畫：
為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓， 但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計畫或教材的培訓。
3．監控能力
3．監控能力（dir）： 即以公司長期利益為重，適當並有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的願望相符。 包括「讓別人做某事」的內容或說話聲調。
說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬於影響能力素質，不屬於監控能力。（這人設立堅定的行為標準並指派人去完成之？
） 這種人：
1)需監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。
2)確立限度： 對無理要求能堅決地說出「不」，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。
3)要求傑出業績：單方設立標準，高線要求業績、質量或支助；用「少說廢話」或「我說我算」的風格堅持自己的命令或要求。
4)保持可見業績標準：侵犯性地（或公開地）用清晰的標準監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之於眾，並用紅色標明其差距）。
5)讓各人對自己的業績負責：不斷用標準衡量個人業績，強調其後果，並公開個別交鋒、直接指出其問題所在。
4．影響能力
4．影響能力（imp）： 即為了使他人贊成或支援說話者的議程所採取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基於對他人施加具體影響的願望，如自己設定的議程等，一種給他人留下具體印象的願望，或希望他人採用的一系列行動。
（這人是否特意採用影響策略或戰術？） 計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。
即在同樣情況下對任何人都可用同樣的理由或觀點。 4~6級屬於非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（oa）和/或人際理解能力（iu）素質相關。如有足夠證據，要麼其中一項計分，要麼兩項都計。
如果乙個人為了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，與乙個故事的系列計畫有關），那麼應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為計分。 這種人：
1)陳述意圖但不採取具體行動：打算達到具體效果或影響， 表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有採取任何具體行動。
2)採取了單項行動去說服： 在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、資料、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3)採取了多項行動去說服： 採取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。包括演講所需的詳細資料準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4)對個人的行為或話語的影響有充分考慮： 調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節對聽眾的影響有期待準備。
或採取某種周密計畫過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。 對他人的反映有期待和準備。
5)運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：「由a到b，再由b告訴c等等」。或採用兩個步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。 運用專家或第三方施加影響。
八、能力素質模型的作用
能力素質模型簡介
1973年，麥克里蘭博士在 美國心理學家 雜誌上發表一篇文章 testing for petency rather than intelligence 文中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格 智力 價值觀等方面因素，...
管理者通用素質能力模型參考
圖一 管理者通用素質能力模型 總 圖三 完成任務的能力 圖四 個人素質能力 圖五 管理行為能力 圖六 領導藝術能力 哪一種能力最重要 根據不同的崗位或崗位功能建立能力模型。每一模型包含7 16種能力。能力模型必須牢記兩個關鍵原則與問題 實用性與可操作性 實用性原則 如何能以最少的時間 努力與成本完成...
DE 能力素質模型 3 3客戶關係管理能力
素質編碼 3.3.1.1 素質名稱 市場管理 素質定義 收集客戶個性檔案，並基於當前的市場趨勢進行分析。針對市場環境，制定市場戰略，開發市場活動。與客戶服務中心，供電局和所有相關得到團體實施市場方面的工作。素質編碼 3.3.1.2 素質名稱 銷售管理 素質定義 對銷售報告，銷售計畫進行分析來建立有用...