作者：袁建鋒
**：《管理觀察》2023年第19期
摘要：國有商業銀行經過股改上市確實做大了，2023年世界500強企業排名中，國有四大銀行均排名前100名，但離國際一流商業銀行還是存在較大差距，我們的管理水平落後，特別是績效管理還是粗放型的，未能有效地提高組織與員工的績效與能力。在推行績效管理過程中遇到的許多問題其實與我們的傳統文化緊密相關，本文通過分析兩者衝突的幾種現象，對國有商業銀行績效管理問題的深層次原因進行探索。
關鍵詞：商業銀行績效管理傳統文化
1.績效溝通與「官本位」的衝突
績效管理是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計畫制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用和績效目標提公升的持續迴圈的過程。國外優秀銀行績效管理均是直接上級與員工共同合作的方式來完成的，直接上級同員工之間保持著持續的雙向溝通，在績效計畫制定、績效輔導等各環節，溝通都起著至關重要的作用。可以說，整個績效管理的核心和關鍵所在就是溝通。
但國有商業銀行目前的管理體制還是理不順，同時具有**和企業性質，官本位思想根深蒂固，喜歡用行政命令下達績效目標，上下級之間不是雙向互動的關係，績效目標也不是通過溝通協商達成的，而是上級直接給員工分配任務，員工領取任務後只能背後發發牢騷，苦不堪言。例如：經理a給員工b下達年度存款新增任務100萬元，員工b領到任務後感覺壓力很大，很想跟經理a溝通一下能不能減少任務，但想到如果去跟經理a反映只會讓經理漲紅了臉批評一頓或者找一大推理由認為這個目標分配是合理的，目的就是告訴員工b分配任務經理a說了算，而且會讓經理a覺得員工b能力不行，最後員工b只能放棄主動溝通，對目標任務信心嚴重不足造成沒有努力方向或者乾脆放棄。
這種單向的垂直管理模式，在缺少必要的溝通的情況下，績效執**況肯定是不理想的，所以每到績效考核階段會發現考核結果遲遲出不來，不是工作量大造成計算時間長，而是很多目標沒有完成計畫要求，考核數字非常難看。這時上級為掩蓋自己當初下達績效目標的過失，憑藉長官意識找各種理由來要求修改計畫數、調整考核引數，甚至出現業績下降明顯，但考核數字比上年好看。年復一年，使員工認為幹好與幹壞差別不大，任務目標不重要，溝通不重要，關鍵看年底領導態度。
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