（ 班級：人資12-2 姓名：賴勇強學號：1206030209）
1、 引言：隨著國內企業中的領導者對領導學的深入學習與研究，領導者們越來越重視自己的領導風格對下屬的影響，尤其是在員工的績效方面。進入新世紀以來，在經濟進入全球化之後，各種管理學和領導學理論開始被國內的企業高層人員接受並運用在企業的運營管理中，不同的領導者有不同的領導風格，乙個領導者至少有一到兩種領導風格，掌握了四種或者更多領導風格的領導人--尤其是遠見型、民主型、關係型以及教練型領導風格--往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。
本文以根據戈爾曼的研究，以六種領導風格為例來討論領導風格對下屬績效高低的影響。
2、 領導風格：
3、 是指領導者的行為模式。領導者在影響別人時，會採用不同的行為模式達到目的。有時偏重於監督和控制，有時偏重於表現信任和放權，有時偏重於勸服和解釋，有時偏重於鼓勵和建立親和關係。
這些行為模式是可觀察的，也是可以由被領導者"感受"得到的。戈爾曼的六種領導風格，分別為：遠見型、關係型、教練型、民主型、示範型、命令型。
以下對這六種領導風格進行分析來**領導風格對績效的影響。
3.1、遠見型：也可以理解為願景型，主要是為員工描繪乙個遠大的理想，而團結員工一起努力，同時，針對不同的員工，運用不同的方法來指導員工，但會留一部分餘地，以激勵員工努力向理想前進。
影響：遠見型的領導風格對與乙個剛成立的企業的員工的績效具有強烈的正向作用，剛成立的企業中，員工們都渴望取得成功，在願景的刺激下，可大幅提公升員工的工作積極性，進而提高員工的績效；但是在乙個成熟型的企業中，遠大的願景對員工並沒有很大的吸引力，因為企業在該市場中已經有相應的地位，對於這樣的企業來說，願景實現的可能性不大，會降低員工的士氣，不利於績效的提公升，反而會使員工出現消極怠工的現象。綜合來說，遠見型的領導風格對員工績效的影響正向中等偏下的，因為對於一般的員工來說，能看的到的才是最主要的。
3.2、關係型：是以人為本，通過人與人之間的關係來促進領導的效用，領導者通過營造一種和諧的氛圍，使員工的工作更有成效。
影響：關係型的領導風格對某些以團隊工作的員工有很好的正向影響，如臨時成立的某個應急小組，該風格能有效的溝通各個組員的想法，使所有的力往一處使，能很好的完成相應的工作任務。該種風格尤其對有矛盾的團隊成員的績效提公升有明顯的作用，通過努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等方式。
關係型的領導風格也不是萬能的，在領導者某些偏見之下，比如領導對某乙個員工很看重，很可能會刻意營造對該員工有利的條件；或者關係型的領導風格在處理一些工作績效本來就很差的員工時，容易縱容他們低下的工作效率，導致績效的進一步下降。綜合來看，關係型的領導風格在提高員工的工作效率方面還是很有效果的，本文認為該風格的影響正向中等偏上。只是在對待績效本來就差的員工時可能起反作用。
3.3、教練型：教練型領導發展人才以備將來之需。
他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯絡起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。
影響：教練型的領導風格非常適合中小型擴張的企業，通過對員工制定具有針對性的任務，盡可能發揮各個員工的最大潛；，同時，使他們的個人志向長期與公司的目標相結合，共同促進企業的擴張，實習個人價值最大化，績效也隨之提高。教練型的領導風格也有相應的缺點過於關注給員工安排工作會禁錮員工的多方面發展，例如乙個營銷部的員工，領導給他安排都是營銷類的工作，但是他可能對行政類的工作有興趣，這樣地話會使員工產生逆反心理，導致出工不出力的現象，使績效下降。
綜合來說，教練型的領導風格對績效的正面影響為中等，至於它的缺點，畢竟大部分的員工還是以本職工作為主，對該風格的總體影響不大。
3.4、民主型：這種型別的領導者在做決定的時候通常會與相關人員進行討論，綜合各個方面的意見來得出結論，民主型的領導者能很好地發揮群眾的力量來獲得最佳的方案，同時讓組織內的其他人感到滿意。
影響：該種型別的領導風格對需要組織內的多人來決定或**組織的發展方向或其他的公共的問題時有很好的促進作用，領導者通過聽取下屬的建議和意見，來明確問題的發展方向，因為有員工的意見和建議，是員工有很強烈的參與感，能極大的提高員工對組織工作的積極性；同時因為方案是大家一起得出的，所以該方案一定是最合適本組織的，對組織總體的績效有大的促進。這種領導風格唯一不適應的時候是在組織內各個部門或員工有極大的矛盾時，這時候民主型的風格會使各個方面不斷的扯皮，不斷的開會爭吵，極大地影響組織的日常運作和整體績效，相應的下屬的績效也就會下降。
綜合看來，民主型的領導風格對績效的影響是正向上等的，它不適應的那種情況畢竟是很少出現的。
3.5、示範型：示範型領導人會制定極高的績效標準並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每乙個人也能夠像他們一樣。
影響：由於有領導者做榜樣並且完成較高的績效，在較有活力的企業或者剛創業和極速擴張的企業中能極大的刺激員工的工作激情，激發員工的潛力，是員工具有永不滿足的飢渴感，促使他們不斷前進，各項工作做到極致，大幅提高員工的績效。但是在一些已經定型或者成熟穩定的企業中，示範型的領導者要求員工又快又好，並且制定高績效，在這些企業中，突然大幅提高績效是不合理的，員工在領導者的逼迫下回造成工作效率低下，並且是上下級關係緊張，產生各種矛盾，員工不能盡心得完成工作，自然的績效就下降。
總店來說，示範型的領導風格對績效的影響是正向下等，在某些情況下可能是負面影響，因為並不是所有員工都能做的像領導者一樣好，要不然的話所有人都是領導者了，而且制定高績效，還要讓員工完成，這取決於多方面的因素，不是簡單就能完成的。
3.6、命令型：該種型別的領導者以自己想法來強制性的命令員工如何去完成某些工作，不允許員工有自己的想法，只要員工完成命令就行。
影響：命令型的領導風格在某些體制或公司條例較為成熟的企業中能使組織的執行井然有序，不會造成運作混亂，能使組織像機器一樣高效率執行，能緩慢的提高員工的績效，例如在進行某項科學研究時，每個人只要做好領導下達的指令就行了。但是在大部分情況下，命令型的領導風格都是具有負面影響的，因為人不是機器，沒有感情，每個人的情況都不一樣，把人向機器一樣對待，會使員工產生逆反心理，抵制領導者的命令，陽奉陰違，會嚴重降低組織的效率，提高員工的績效也就無從談起了。
命令型的領導風格對績效的影響是下等的，且會帶有負面作用。
4、 案例分析
4.1、谷歌ceo的領導風格：美國《財富》雜誌網路版周一撰文稱，儘管仍然有些神秘，但谷歌聯合創始人兼ceo拉里·佩奇(larry page)的領導風格和理想已經逐漸清晰。
這也給其他企業管理人員提供了一次難得的學習機會。
（1）關注瘋狂的想法：「談談未來。」佩奇對密西根大學2005屆的工科畢業生說，彼時的谷歌擁有3500名員工，僅為目前的八分之一。
佩奇鼓勵他的團隊大膽想象。他在2023年的谷歌員工峰會上表示，通過處理一些「能夠真正改變世界」的想法，你可以吸引到極其聰明的人，並獲得很有價值的經驗，即使這並非你的最初目的。
（2）打造團隊，避免官僚化：多年以來，佩奇都堅持參與員工招聘。雖然佩奇和招聘人員仍在盡力吸參數以千計的青年才俊加盟谷歌，但他卻在悄無聲息地重組並精簡中層管理人員，以便消除官僚作風。
該公司最近的重組便很好地證明了這一點。
（3）反應迅速，簡明扼要：佩奇希望在谷歌培養一種反應更加迅速且更為靈活的管理方式，該公司目前在全球擁有2.6萬名員工。
據**報道，他要求員工將目前正在從事的專案向他匯報，而且全文不得超過60個單詞。這樣一來，報告就會被精簡到大約兩段內容。佩奇還希望加快決策流程，並增加開放性。
他要求公司高管每週必須抽出一天坐到一起，以便快速做出選擇。據《聖荷塞信使報》報道，他還希望將youtube的即時反饋流程推廣到整個公司。
（4）理解「小動作」的重要性：谷歌還很看重與學生之間的交流，因為這些人今後會成為他們的員工或使用者。谷歌的很多辦事處都位於大學周邊。
在底特律，谷歌還為高中生和大學生提供了很多課程，告訴他們如何幫助非營利組織和慈善組織使用adwords。這些措施雖然規模很小，但卻給谷歌帶來了很好的聲譽。同樣重要的是，這還可以把谷歌的產品介紹給更多人。
（5）堅持不懈：佩奇花6年時間才開始了谷歌的圖書數位化專案。這個創意是他與布林一同在史丹福大學讀書時就有的，而首批書直到2023年才掃瞄完成。
谷歌街景的推出也耗費了數年時間。佩奇在2023年的谷歌員工峰會上說：「我在我的車上裝了乙個攝像頭，並且拍攝了很多**。
」在說服自己後，他才開始說服他人從事這一專案。
4.2、對以上案例的分析：上方案例中描述了佩奇的5種領導方式，可以把它分成4種領導風格。
（1）「關注瘋狂的想法」和「堅持不懈」歸類為遠見型的領導風格，瘋狂的想法就是指一些創新的想法，讓員工覺得自己有乙個理想去追求，並且堅持下去。
（2）「打造團隊，避免官僚化」可以理解為民主型的領導風格。谷歌有很多的專案經理，他們每一人都會帶領乙個團隊，團隊成員自由組合，每個成員都可以發表對該項目的看法。佩奇還不斷精簡中層管理人員，使民主的氛圍圍繞整個公司，避免官僚化。
（3）「理解「小動作」的重要性」是關係型的領導風格。谷歌很看重與學生之間的交流，因為他們未來可能成為谷歌的員工，這救你說明谷歌也很看重與員工的交流，這符合關係型的定義。通過與員工或學生的交流，營造和諧的氣氛，通過人與人之間的關係來解決遇到的問題，或者領導自己的下屬。
（4）「反應迅速，簡明扼要」可以看成示範型的領導風格。佩奇要求公司高管每週必須抽出一天坐到一起，以便快速做出選擇。這便是佩奇為員工做出的榜樣，他要求員工將目前正在從事的專案向他匯報，而且全文不得超過60個單詞。
這樣一來，報告就會被精簡到大約兩段內容，這樣一來，通過榜樣的力量促使員工服從他的領導。
4.3、案例分析的結果：佩奇的4種領導風格分別是遠見型，民主型，關係型，示範型，把它們集中在一起來領導下屬的佩奇使谷歌的業績極速增長，並在各個領域領先於他的競爭對手，使谷歌的員工不斷增加，員工的績效大幅提公升，促使谷歌的績效增長，讓谷歌的市值突破千億美元。
可以看出的是，佩奇的領導風格使他的下屬能支援他的工作，反過來佩奇也通過他的領導來促使員工績效的提公升，這是乙個雙贏的方式。在他的這幾種領導風格中，最重要的是遠見型，民主型和關係型，通過設立遠大的目標，合理的決策，融洽的工作氛圍，極大的提高員工的績效，使員工都希望為谷歌工作。
5.結束語
以根據戈爾曼的研究劃分的六種領導風格，分別對員工績效有不同的影響，有好的有差的，有正向的有負面影響的，但是有四種領導風格是比較重要的，分別是遠見型，關係型，民主型和教練型，這四種風格在絕大部分情況下都能有效地促進員工績效的提公升，所以，領導者如果能把這四種領導風格融合在一起，或者說同時具有著四種領導風格往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。但是需要注意的是，剩下的兩種領導風格並不是說就沒有用了，只是說它們的適應範圍或時期有一定的限制，聰明的領導者會在不同的時期靈活的使用不同的領導風格，最有效的領導風格就是把各種領導風格有機的融合在一起，這樣才能使員工保持積極向上的態度，提高員工的績效，創造跟多的價值。
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