影響建築施工企業專案成敗的根本原因是組織的專案管理能力(也被稱為公司專案管理或組合專案管理)。系統提公升專案管理能力不僅僅是建立文字化的管理制度，並且需要優化組織結構設計、提公升專案組織或公司的主要領導的管理能力、整合專案管理it系統、提公升專案組織及公司的技術創新及管理創新能力、加強企業文化和專案文化的建設等，涉及方方面面。
根據組織專案管理成熟度模型等級劃分原理，可將專案管理能力劃分為五個層級，如下圖所示。
目前，國內施工企業的專案管理成熟度，部分達到「規範級」，少數企業開始關注精細化管理，但可能還沒有一家企業真正的整體進入「精益級」。全國範圍內，施工專案的市場環境培育、專案管理系統建設發展不平衡，大部分施工企業的專案管理處於經驗管理狀態下，在這些企業中往往有以下共性特徵存在：
資源一定不能得到合理的調配和利用，窩工和超負荷一定並存；
專案質量和安全風險一定比較大；
專案執行好壞程度不一，起伏較大；
專案管理專業意識淡薄，專業人員不足，資源調動捉襟見肘；
專案執行依賴少數能人，缺乏完整專案管理系統；
企業領導人忙於「近憂」無暇「遠慮」，充當指揮員和救火員；
企業員工情緒黯然，對專案興趣淡薄，思離暗流湧動；
企業經營的起落隨市場變化一定發生。
本文從以下幾個方面提出提公升建築施工企業專案管理能力的建議思路，供國內置築施工企業參考借鑑。
1.搭建法人管專案與專案經理責任制的綜合專案管理體系
建築施工行業有一種說法——「法人管專案」。我國的建築行業的一項基本要求就是公司法人必須是工程專案的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質、經營、投標等負責；核算主體決定法人要對專案的成本、財務、資金等負責；法律主體決定法人要對專案的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管專案。
法人管專案要求必須在法人層面進行專案選擇、專案資源配置、建立業務流程。這樣做的目的在於：
確保專案管理符合公司戰略**專案管理者聯盟
建立公司範圍內統一的專案管理過程和流程
建立支援服務平台
進行專案經理部的組織設計並明確與公司的管理介面
實行分級授權並優化各級責任體系
作為公司法人，也是專案的最終責任人，需要思考幾個問題：哪些必須集中在企業層面?哪些專案管理許可權可以下放?
下放到公司總部部門還是專案部?下放了的許可權如何被行使，有沒有一套有效的監控系統?一旦出現了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法?
法人對專案經理部充分授權後，圍繞專案合同目標和簽約主體對專案經理的工作提出要求，並以責任書的形式將專案組織及實施的責任交由專案經理承擔，這就是專案經理負責制。
專案經理做專案要靠公司組織調配資源，制訂管理規則，這就存在公司法人對專案部經理授權及責任分配體系設計的問題。在建築施工企業，需要分析清楚各級組織(具體而言即公司和專案部)的職能配置和權責體系配置，設計出符合公司管理現狀的專案管理體系。結合國內置築行業的實際情況，建築施工企業整體的專案管理體系應該是在「法人管專案」與「專案經理責任制」的組合體。
2.公司主導下的專案策劃與樣板先行
在專案啟動時，應同時啟動專案策劃工作。專案策劃是專案戰略的核心內容和體現形式。它是在充分分析專案利益相關者(尤其是業主)的期望與需求後，將公司戰略體現在具體專案上。
專案策劃主要由公司來完成，專案經理參與並提供相應的建議及意見。專案策劃要明確以下主要內容：
業主要求和專案主要管理目標(主要包括質量、安全、工期、成本等要素)；
專案部組織機構設定和管理介面；
專案管理責任與授權；
專案總體策劃與實施計畫；
專案主要資源配置；
專案激勵與約束政策。
專案策劃最終要形成有效檔案，並得到相關責任的簽署確認，公司批准。
樣板先行是充分體現專案獨特性和一次性特徵的質量管理制度。在專案的關鍵工序、部位或階段正式實施前，按照專案策劃、計畫和標準完成相應的工作。樣板完成後，其成果需要由專案的主要利益相關者(客戶、業主、設計、監理、承包商、分包商、**商、專案人員及操作者等)確認，並形成專案樣板報告，進而建立並完善標準化的管理和作業流程。
3.公司主導下的專案成本控制
建築施工企業追求利潤目標，而專案是利潤實現的基石。成本控制的重要性不言而喻。
但是利潤中心一定是在公司，這是基於兩方面考慮：一是專案定價權在公司(公司通過市場經營獲取專案訂單或合約)；二是利潤是和戰略緊密聯絡在一起。專案經理及其團隊承擔專案管理風險，公司在專案策劃同時通過「標價分離」確定專案的成本管理目標。
嚴格的說，專案經理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時候就存在經營利潤，不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好，經營利潤就是負的，談判得好就是正的——但專案經理接手專案後，不應該對這個經營利潤承擔全部責任。
比如專案測算，經營利潤是負的三個點，專案經理做完專案後只虧了乙個點或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是專案經理的業績。
專案成本控制的關鍵環節是與分包作業隊伍的合作及對其進行管理。對於專案這一臨時性組織，參與單位眾多，應將合約作為主要的合作和約束手段。
在實踐中，大部分出大問題的建築施工專案都是掛靠或整體轉包的專案，因此，要想專案管理有成效，必須完善現有分包模式，堅決杜絕整體轉包模式，減少採取切塊分包模式，積極推廣專業分包、擴大勞務分包模式。
要調整分包管理方式，全面推行分包商招標選擇制度，加強分包商的資質、能力、信譽審查，確保基本履約能力，用市場化的手段，用合約管理分包隊伍，逐步杜絕以包代管、以罰代管、以檢查代替管理的現象。要積極探索、推廣架子隊作業模式，確保工程質量和施工安全，提高經濟效益。要加快培育戰略型合作夥伴，建設「合格、誠信、風險共擔、利益分享、共同發展」的社會化、市場化的專業分包和勞務分包；統一分包管理流程，嚴格資格審查、現場准入、過程評價與考核。
分包管理的核心是將所有參與專案的分包商、**商、施工人員等納入正式的專案管理組織中來進行管理，持之以恆在讓他們習慣首先考慮專案利益，以專案利益保證各自組織的利益。
在公司層面，要實現對各種專案生產資源的統一配置，在專案受控的前提下，利用自有資源撬動社會資源，在公司層面搭建勞務分包資源的共享平台，「不求所有，但求所用」，不斷提高組合社會資源的能力。
4.優化專案經理個人能力
作為專案組織與專案外部的單一聯絡點，專案經理的職責包括：計畫和組織專案工作，管理專案的日常活動，(為客戶)提供專案的可交付成果。因在專案管理過程中，專案經理提高了專案以下方面的機率，也突現了專案經理的價值所在，包括：
交付的產品符合要求(質量)、保證按進度完成專案(時間)、按預算完成專案(成本)、使客戶和主要利害關係者滿意、帶來後續業務、實現專案的成功。
隨著建築施工專案的規模越來越大、複雜性越來越高、風險和不確定性增大，對於專案經理的個人能力而言，技術能力不再是關鍵技能，代之以複雜問題的處理能力、整合管理能力、風險管控能力、商務策劃能力。只有精通技術和業務的人員才能做好專案經理已成為歷史。這一趨勢可用圖2表述：
圖2：專案經理能力的能力變化
論建築施工企業專案管理
作者 嶽麗敏 中小企業管理與科技 上旬刊 2011年第06期 摘要 我國建築工程專案管理還處於不成熟階段，尤其是國有企業管理存在很大的弊病，這就需要建築企業的領導層對專案管理作為乙個重點問題來抓，不僅要看到專案存在的不足之處，更要下大力度去抓去管。關鍵詞 建築工程專案管理成本控制 0 引言 專案管理...
論如何提高建築施工企業的工程專案管理
摘要 下文主要結合筆者多年的工作實踐經驗，就建築施工企業如何提公升工程專案管理水平進行了分析，從專案管理體系 專案管理措施及企業效益三方面入手進行了論述，提出了具體措施和建議並作了詳細說明，對促進專案管理工作的持續改進具有積極意義。關鍵詞 工程專案管理 施工組織 安全質量 1 系統設計，構建專案管理...
論建築施工企業專案成本管理
摘要 如何優化建築工程施工企業專案的成本管理，已經成為專案管理過程中乙個影響施工單位發展的重要因素。針對我國建築工程施工企業專案成本管理與控制中的問題及其具體的對策進行了分析和 關鍵詞 建築工程 施工企業 專案成本 管理 中圖分類號 f279.23 文獻標識碼 a 文章編號 1001 828x 20...