一、跨國企業的人力資源管理模式選擇
二、海外專案人力資源配置
三、招聘與選拔模組
四、薪酬與福利
五、員工關係、解聘限制與解聘成本
六、培訓與開發、評價與考評模式
一、跨國企業的人力資源管理模式選擇
定義：跨國公司，一般來講，收入20%以上來自海外即可定義為跨國公司，從這個定義來看，目前中國的跨國企業屈指可數，跨國企業的人力資源管理模式，主要有以下幾種：
（1）基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設定模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：聯合利華公司在高管人員設定上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高階管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。
此外ge公司也屬於該種情況。
(2)出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高階管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界範圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球範圍內培養和配備人才。
全球中心原則下的人力資源管理政策服務於整體最優化的目標，因此既可以有在整個網路中普遍適用的政策，也可以有區域性適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國家的員工擔任。在地區中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經理都需要在整體的人力資源戰略要求與當地具體的人力資源管理政策之間進行平衡。
(3)基於地區合作的地區中心模式
在這種原則方式中，子公司按照地區進行分類，如歐洲區、大中華區和北美區等。各個地區內部的人力資源管理政策盡可能地協調，子公司的管理人員由本地區任何國家的員工擔任。在這種模式中， 地區內部的協調與溝通的程度很高，而在各個地區與公司總部之間的溝通與協調是非常有限的的。
併購企業沿用母公司原來的高管人員設定模式，沒有完全本土化。2023年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。
新收購的樂百氏公司在中國設定的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設定。由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
(4)基於文化考慮的民族中心模式
在華日本公司樂天和東芝都採取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的，民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高階經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：
總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高階管理人員僅限於人力資源和資訊服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉公升也採用母國標準。在這種管理方法中，跨國公司將在本國母公司中的政策與工作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。
在這種情況下，子公司的人力資源經理就需要在公司總部的規定與東道國當地的員工可以接受的政策之間進行協助調，工作的難度比較大。
二、海外專案人力資源配置
拿以中石油與紫金礦業為代表的勞動密集型企業一些海外專案人力資源配置結構舉例：
表1：中石油海外專案人力資源配置情況
表2：紫金礦業中亞專案人力資源配置情況
以華為與中興為代表的跨國高性技術企業一些海外專案人力資源配置結構來看：
華為：目前該公司在世界上140多個國家和地區設有分支機構，在國際化的同時也致力於在全球經營的本地化。目前，其員工共來自150個國家和地區（含中國），外籍員工總數達到將近3萬人員，佔總員工數的20.
8%。2023年，華為加大了本地化運營的力度，海外員工本地化比例由去年的65%上公升到69%，2023年的72%增至73%，同時，2023年華為海外中高層管理人員本地化比例達22%，但在印度，華為中國員工比例在8%至10%之間，本土化很高。
中興：2006、2007、2023年的全球本地化率分別為59%、61%到63%，但目前比較現實地看，本地化率的中期目標鎖定在70%左右。在中興全球佔10.
10%收入的印度市場，中國員工比例在2%至3%，本土化非常高。
從人力資源的配置方式上，各國、各地區不盡相同，從人力資源流程分析，美國、歐洲存在以下區別：
三、招聘與選拔模組
目前，大多數中國的跨國企業或者海外經營企業，一般均採取基於文化考慮的民族中心模式，所以在人力資源**、分布、招聘渠道及優劣點上特點明顯：
（一）人員**及分布
1.母公司所在國
2.東道主國（專案所在國）
3.第三國
4.外包（第三方公司簽約的員工，嚴格意義上講，本部分員工不屬於公司員工）
（二）人員**渠道
1.一般情況下，全資海外公司高層為中方母公司委派，中外合資的高層根據公司章程，高層領導班子有股東方代表，甚至在財務、監察審計系統有股東代表。主要**為股東方。
2.中層管理人員（部門經理/副經理及助理）基本上以中方員工為主，包含母公司外派人員、僑胞等，主要**為中國人力資源市場，從人員需求分析，主要為「專業技術+外語」、「經營管理+外語」類人才。
3.東道主國人員主要集中在操作、服務及業務操作層，主要**為當地勞動力市場，如勞動密集型行業的體力勞動者，技術工人，後勤人員，營銷人員等。
（三）人員**的優缺點
1.母公司外派人員：主要任務保持與總部的溝通聯絡，並積極貫徹總部意圖，優點就是了解總部意圖，對母公司有天然的忠誠感，缺點就是容易盲目的將本國管理方式和經驗搬到海外專案來。
2.東道主國人員：優點就是克服語言障礙，避免文化衝突，減少培訓費用，降低人工成本，解決當地就業，並能利用東道主國的一些關係，處理一些日常業務及社會關係，缺點就是標準的工時工作，較為機械，且在發展中國家，很難招聘到高素質的員工。
3. 第三國人員：優點就是精通外語，對相關領域經驗豐富造詣較高，缺點就是企業忠誠度較低，招聘難度大，人工成本高。
四、薪酬與福利
和單一的在一國經營的企業相比，國際化的薪酬體系要複雜得多。其複雜性體現在，從企業雇主的視角來看，各國的工資水準、生活成本、生活質量存在顯著差異，如何平衡不同型別員工(海外派遣員工、本地員工、第三國員工)的薪酬福利，如何在「本地化驅動」還是「全球化驅動」之間進行平衡———既要在當地國的範圍內有很好的競爭力水平，又要注重全球整體的內部公平性。
從海外公司員工的**來看，至少分東道主國和母公司國人員，由於兩國經濟水平不同、世界經濟不平衡，導致類似崗位的母公司外派員工與東道主員工待遇相差巨大，西方、歐洲都頒布了類似《同工同酬法》的制度或者規定，所以中國企業投資一些第三世界、欠發達國家中，同工同酬是當地經濟警察、勞動監察部門、稅務部門、工會組織的檢查和刁難的問題之一，這也是令中國公司頭疼的問題之一。
根據調查，目前大多數海外中國公司實行兩套體系，即中方員工的薪酬福利體系，外方員工的薪酬福利體系，根據調查，目前中國企業海外經營的中方外派非高管員工的薪酬福利體系主要有以下幾種。
方式一：以業績為導向，分門別類，薪酬福利設定較為全面，年終獎金較高，設定中長期激勵機制，在目前的中國海外企業的平均薪酬處於領先檔，主要以華為、中興等為代表的高科技企業、大型民營公司。
基本工資+海外補貼+績效工資+年終獎金+長期激勵+社會保險+商業保險+假期+返探親
方式二：以職級為導向，薪酬模式設定較為簡單，崗位工資加海外補貼或者基本工資加獎金模式，在目前的中國海外企業平均薪酬中處於中等檔次，主要是國企、大型民營企業為主。
崗位工資+海外補貼/績效工資+社會保險+假期
方式三：採取與求職者協議商談模式，即一口價，保障性福利較少，企業一般考慮的短期行為，以小型民營企業或者短期海外業務的企業為主。
協議工資+社會保險+意外險+假期
當然，也有特例，聯想收購ibm的pc業務後，設計了一套兼顧中國與國際的薪酬體系，當時，再不計獎金的情況下，美方員工的工資是中方的7倍多，為了達到國內與國際的平衡，聯想採取以下措施：
1.原ibm員工的薪酬在三年不再變動，在原聯想薪酬的基礎上，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例，在原ibm薪酬基礎上，降低固定工資比例，增加可變薪酬比例，同時，逐步上調聯想員工的整體收入，最終達到統一。
2.設立企業年金，在聯想工作滿一年的員工，根據自願原則，企業、員工共同出資構成企業年金，委託專門機構進行管理運營。
五、員工關係、解聘限制與解聘成本
一般情況下，外派的中方員工與母公司或者投資公司為主體建立勞動關係，以派駐形式、派遣形式到東道主國工作，在涉外勞動關係的糾紛上，目前在法律上尚空白，但根據世界**組織的規定，對外勞務合作是一種通過「某成員國自然人向另一成員國領域流動」的方式進行的服務**。就是說，通過對外勞務合作方式進入他國的自然人，在該國的存在是暫時的，不能據以取得該國公民資格、永久居留權或視為在該國受僱。因此，外派勞務人員雖然在境外履行勞動義務，但應視為在境內就業。
但是因涉及到稅收、所屬國勞工證件等的辦理，中方外派員工在所屬國分（子）公司還需簽訂勞動合同。
第二部分就是聘用的東道主國雇員，總體來講，在員工基本權利的保護方面與中國存在不同，西方尤其以歐洲為最，歐洲工會完全是資方對著幹，就拿美國和世界其他國家在勞動合同、工會、法定解聘、經濟補償金和通知期等幾個方面做個比較。
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