集團實施績效考核已經有些年頭，在集團領導以及各單位負責人的重視和持續倡導下，績效考核這一管理工具已經基本被廣大員工所接受和認同。特別是在2023年以來，隨著集團《績效管理制度》的出台和對各種考核方案的執行，經過各單位人力資源主管部門和各直線部門的大力推動，績效考核開始逐步向績效管理過渡，績效管理體系也得以逐步規範和完善。可以說，績效管理的實施已經初見成效，對各單位的經營管理改善和員工的業績提公升也起到了一定的促進作用。
今年以來，為了進一步檢驗績效管理的實施成果，同時也為了檢查績效管理工作在各單位的具體落實情況，筆者特別對部分單位和部門進行了抽樣訪談了解，其中發現各單位在績效管理中普遍存在乙個比較嚴重的問題——各級管理者在與下屬員工的績效溝通方面嚴重不足！——這對實施績效管理而言是乙個嚴重的缺失，也直接影響到了績效管理功能的充分發揮。
根據這一現實問題，筆者在此簡單談談管理者應該如何與下屬員工進行績效溝通。
第一、各級管理者要正確理解績效管理的真正內涵，強化績效溝通的意識
績效管理的真正內涵不僅在於指標提煉、目標設定和考核評價，也不僅限於根據員工的考核結果計發績效獎金或者實施獎懲，而重點在於對員工工作績效達成的全過程進行管理監控和隨時的溝通反饋並給予相應的指導和糾偏。因此，管理者（考核者）與下屬員工（被考核者）的績效溝通理所當然就應該成為績效管理的核心環節，而且必須是持續進行並貫穿於績效管理的全過程。通過績效溝通，一方面可以讓下屬員工及時地領會上司的真正意圖和要求，迅速調整工作方式方法和各階段的工作重點，獲得必要的援助和指導；另一方面，可以讓管理者隨時地掌握下屬員工的工作狀態和思想動態，及時調整管理策略和採取改善措施，確保相關工作按時按質按量完成，並避免不可挽回的過失發生。
總之，績效溝通既能成就下屬，也促進了管理者成為一名真正的管理者。
第二、績效管理各階段的績效溝通不同側重點
很多管理者認為績效溝通只是在績效考核結束時要做的事情，把績效溝通簡單地和績效考核面談等同起來，這樣的理解是很片面的。實施上績效管理大概可以劃分為前期、中期、後期三個階段，管理者與下屬員工在這三個階段皆須進行績效溝通，而且溝通的側重點有所不同。
一、前期階段的績效溝通
績效考核方案或者績效考核表的設計階段，是績效管理的前期階段。這一階段的工作任務和績效溝通內容包括：
1、績效考核原理、方針、政策的確定。就我們集團的實際情況而言，這方面的工作主要由集團人力資源中心以及各單位人力資源主管部門完成。作為各級管理者，在與下屬員工的績效溝通方面主要側重於解讀或者宣傳相關考核原理、方針政策和考核要求，讓下屬員工正確理解企業實施績效考核的目的、作用和當年度績效考核的核心內容，促進其對績效考核的接受和認同。
2、關鍵指標的提煉、指標權重的分配、考核目標的確定、評價方法和標準的設計。這些工作應該主要由各級管理者及其下屬員工共同完成，人力資源主管部門應起到組織、指導、平衡和審核修改的作用，但一般不可越俎代庖代替其他管理者完成。因此，在這一過程中，管理者應根據下屬員工的工作職責，與其討論職責的重點並提煉出考核指標，然後根據這些指標的重要程度從中挑選出具有代表意義的關鍵指標並劃分權重，再根據各種可借鑑、可參考的資料以及企業的要求確定考核目標，最後設計評價方法和標準。
這一過程的績效溝通，目的在於讓下屬員工充分、清晰地理解管理者的意圖和要求；在下屬員工持有異議的時候，應詳細地作出解釋說明，並盡量地取得下屬員工的認同。這樣，可以從源頭上確保下屬員工的工作能圍繞績效考核的相關要求來開展，最大程度地保持了員工工作方向和績效要求的一致性。
二、中期階段的績效溝通
員工在完成工作業績的過程是績效管理的中期階段，這一階段視乎考核週期可以是乙個月，也可以是乙個季度甚至更長。管理者在這一階段與下屬員工的績效溝通主要體現在以下兩個方面：
1、制定工作計畫，監督工作進度。工作計畫的制定可以根據實際情況由管理者制定，也可以是管理者與下屬員工討論來制定，但不管怎麼樣，與員工相關的工作計畫必須讓員工本人充分了解和認同，明確工作要求和標準，這就需要雙方有乙個溝通的過程。在工作實施的過程中，管理者應隨時關心下屬員工（特別是六至九職等的中基層員工）的工作完成進度，了解其是否遇到什麼困難或者障礙？
是否偏離了既定的方向和目標？有沒有什麼異常情況？有沒有必要給予指導或者援助？
如此等等。對於這類員工，管理者通過績效溝通來實施過程管理是非常重要的。
2、給予工作指導，及時反饋糾偏。之所以說績效溝通是貫穿於績效管理的全過程，很大程度是因為管理者必須對下屬員工的績效達成的全過程都給予關注，當發現下屬員工偏離「軌道」時，能夠及時「糾偏」，儘量減少損失或者避免釀成大錯。通過聽取下屬的工作匯報，判斷其技能是否存在不足，通過工作指導（特別對於六職等以下員工尤為重要），讓其「日事日畢、日清日高」，這樣既促進了下屬的進步，也讓自己能逐步從日常事務中抽身出來。
三、後期階段的績效溝通
績效考核評價、績效總結面談、考核結果運用、制定績效改善計畫等環節皆可視為績效管理的後期階段。很多管理者可能會比較重視這一階段的績效溝通，但是往往還溝通不足。筆者認為，後期的績效溝通應側重於以下幾個方面：
1、實事求是，按照考核標準認真評分。做到這一點的前提是管理者當初設計考核指標時要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，否則，在評分階段可能會存在很多含糊不清甚至是爭議的問題。在評分中，應以事實為依據、以考核目標和評分標準為準繩，讓下屬員工口服心服。
2、聽取解釋，引導下屬員工進行自我總結。在績效總結面談中，可以先讓下屬員工對本考核週期的績效表現進行自我總結評價，引導其根據績效考核結果從自身的工作技能、工作態度以及客觀因素等方面進行分析，促進查詢做得好和做得不夠好的真正原因。然後，管理者應將自己的評價意見告訴下屬員工，對其做得好的方面給予表揚和肯定，對其做得不好的方面進行提醒和勉勵。
3、提出要求，協助下屬員工制定績效改進計畫。針對下屬員工不達標的考核指標，在經過原因分析之後，管理者應對其提出明確的改進要求，並根據需要改進的程度，協助其制定具體的改進計畫。改進計畫可以包括需要改進的專案、改進的方法和方向、改進的時間進度、注意事項、需要何種支援或者參加何種技能培訓等等。
績效改進計畫須寫進績效考核表或者專門的記錄表中，作為日後檢查和追索使用。
以上三個階段的績效溝通，是互為支援、相輔相成、缺一不可的。在完成了三個階段的績效溝通之後，再次進入到下乙個迴圈之中，並在迴圈中不斷提高和完善。
第三、進行績效溝通的重點注意事項
一、注重雙向溝通而不是單方強壓
各級管理者千萬要記住，在績效溝通的過程中一定要給予下屬員工解釋說明和自我總結的機會。無論是在指標設計、目標設定還是在考核評價等環節，都要認真聽取下屬員工的意見，對有分歧的地方擺事實講道理，讓雙方的意見盡可能達成一致，不能單方面強壓，更不能無視對方的存在而自己包攬一切。
二、注重原因分析而不是責任追究
無論是何種形式的溝通，其目的都是為了解決問題，而解決「問題」就需要先把造成「問題」的原因分析清楚！因此，在績效溝通中，對於績效不佳的下屬，管理者應特別注重與其一起查詢原因並共同制定改善措施，而不是一味追究其績效低下的責任，否則將很有可能事與願違。
三、注重指導鼓勵而不是批評打擊
對於績效不理想的員工，管理者最不應該做的就是當頭棒打臭罵一頓後揚長而去！在某種情況下批評或許會有效果，但終究作用不大，弄不好還極有可能嚴重挫傷下屬的自尊心甚至激起其逆反心理以至破罐破摔。就本人的經驗而言，先肯定——表揚其考核週期內做得好的、取得進步的方面，再提醒——善意地指出其不足的、需要改善的地方，後勉勵——鼓勵其繼續努力並告訴其努力的方向！
——這樣的績效溝通保證你的下屬能微笑著離開你的辦公室，大家不妨試試！
四、注重實際效果而不是形式主義
績效溝通的方式方法應該因人因事而異。不管白貓黑貓，能抓老鼠就是好貓！所以，績效溝通沒有固定的模式，也沒有太多花哨的套路和架子，應該本著對下屬員工負責、關愛的態度，一切從溝通的實際效果出發；如果只是為了完成任務走走過場、做做樣子應付了事，就幾乎毫無價值可言。
至於績效溝通的場景設定和語言運用等方面，筆者認為並沒有太多玄乎的技巧。運用自如，存乎一「心」！——以真心和面、以愛心做餡、以耐心包裹、以熱心煮熟、以誠心捧出——這樣的績效溝通餃子，保證你的下屬員工吃得開心，營養倍兒好、績效一級棒！
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