**欄目:人力資源管理**更新時間：2012-6-26 10:18:08 7
人力資源管理的內涵
人力資源管理是指根據組織發展戰略的要求,有計畫地對人力資源進行合理配置,通過招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程,調動員工的積極性,發揮員工的潛能,為組織創造價值,確保組織戰略目標的實現。即運用現代管理方法,對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計畫、組織、指揮、控制和協調等一系列活動,最終達到實現組織發展目標的一種管理行為。人力資源管理強調在實現組織目標的同時實現員工個人的發展,要保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足，要維護與激勵組織內部人力資源,使其潛能得到最大限度的發揮，促進組織的持續發展。
存在的問題
1.理念落後，步伐沒跟上
從組織層面看，我國公立醫院大多存在重視醫療技術、收益而忽視醫院人力資源管理的問題,認為人力資源部門不是醫院的創收部門,甚至不清楚醫院的運營狀況,人力資源也僅僅是在需要時才發揮作用。從醫院人力資源管理人員層面看，不少醫院人力資源管理人員認為自己僅是政策的執行者,甚至與員工對立,於是出現重視員工的擁有和使用而忽視員工的激勵與培育,重視經濟效益而忽視管理，重視醫院的制度執行而忽視內部矛盾的協調等問題。分析原因，出現這些問題和認識偏差的根源在於人力資源管理理念落後，未能跟上時代步伐。
2.人力資本投資不足
人力資本投資是指投資者通過對人進行一定的資本投入,來增加或提高人的智慧型和體能,並且這種勞動力的提高最終會反映在勞動產出的增加上。目前我國公立醫院管理人員缺乏人力資本的投資意識,只關心醫院人員補充、工資發放等問題,不重視或不敢輕易培訓員工,擔心因員工培訓導致的成本增加或「為別人做嫁衣」,較少做長期的人力資源**、規劃和開發。
3.管理模式單一，管理許可權高度集中
受我國事業單位傳統管理特點的影響，公立醫院在一定程度上存在責權分離、管人管事脫節、許可權過分集中的問題，特別是在制度建設方面重視不足、創新不多。管理模式的單一與管理許可權的高度集中都不利於人力資源管理發揮其應有的作用。傳統的人力資源管理之所以存在這種問題,與其自身性質和外部環境都有關係。
首先從自身來說,人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質決定的,人力資源的開發與管理工作並不具備經濟學上的量化考核性，也無從找到人力資源管理與實現醫院目標之間的清晰的函式關係,這就直接導致了醫院對人力資源管理的不重視。其次是人性管理的複雜性。
人力資源管理人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關於人的心理、行為、本性的知識,並且在此基礎上要能對人的心理和行為進行測評以及技術分析,懂得怎樣科學測量與分析,還要有職務分析的技術能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎。但人性本身是複雜的,對人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學問。再次是人力資源管理工作的利益關係性。
人力資源的每項工作都與每個職工、每個利益主體的現實利益戚戚相關。在績效工資方面應該是在保證公正基礎上的效率優先,人力資源管理在組織中扮演著平衡利益的重要角色,可以說任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體，這也決定了人力資源工作的複雜性。最後是人力資源管理在公立醫院管理中的定位不準確。
正因為人力資源管理工作無法量化,其效果與醫院發展沒有明確的函式關係以及人力資源管理的高難度性與複雜性,使得很多公立醫院沒有準確認識到人力資源管理在醫院管理中的重要性。
規劃與做法
1.建立人才戰略規劃機制
「凡事預則立，不預則廢」，根據醫院規模、發展方向、功能定位、技術與裝置、醫院文化，結合地域、經濟、政策影響、人口等因素，系統評價**人力資源的需求，從而擬訂一套使醫院穩定地擁有一定質量和必要數量的人才戰略規劃，以實現醫院在未來發展過程中人才需求量和人才擁有量之間的相互匹配。
2.建立人才選拔測評機制
人才選拔測評工作直接決定醫院最後使用人員狀況，會給醫院帶來重大的經濟和戰略結果。傳統的人才選拔只關心技能和知識，現代的人才選拔還要根據人格特點、社會角色、動機需要，利用專業的技術手段以及多種測評方法，對人才進行鑑別和考察，為醫院提供公平、客觀地決策依據，幫助醫院找到最合適的人。
3.建立人才崗位分析機制
崗位分析是通過系統的分析方法來確定崗位的職責、內容、工作範圍，以及所需的知識和技能的過程。它有利於理順工作關係、明確崗位的角色和許可權、消除弊端、優化工作流程，有利於避免或者消除由崗位職責重疊、職位空缺等職責設計問題所引起的一系列負面問題；有利於改進工作方法，提高工作效率，降低成本；有利於完善工作制度和規定，為任職者提供崗位標準和行為規範；有利於建立工作標準和任職資格條件，為任職者明確勝任崗位應具備的知識、技術、能力以及道德素質等任職資格，指導其在工作中不斷提高和發展，樹立職業化意識。
4.建立人才培養開發機制
「人」是一種資源，不是一種成本，培訓與開發是一項有回報的開支，要用投資的眼光培養人才。然而在實際工作中，管理層往往把資金、物質成本看得比智力成本更為重要，這就容易出現決策的誤區。人才的培育和成長是乙個長期的過程，一方面要積極吸引人才「成品」，吸引一批高層次拔尖人才、創新人才；另一方面也要加強後備人才的服務，積極儲備人才「半成品」。
5.建立人才績效激勵機制
績效考核是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋並影響人才的工作特性、行為和結果。通過績效考核可以評價人才的實際工作效果並對其進行有針對性的獎勵和懲罰，了解和發現人才的發展潛力。在績效考核中，考核者應盡量避免暈輪效應、趨中傾向、年資或職位傾向、盲點效應、首因效應等主觀因素的影響，以免影響考核結果的公正性。
6.建立人才跟蹤服務機制
通過建立人才跟蹤服務制度，加強和完善後期的人才服務工作，形成完整而系統的人才服務鏈，進一步完善全方位的人才服務體系。著重在人才的工作環境、科研經費、工資福利、繼續教育、學術交流、生活住房、配偶工作、子女入學等方面加強服務，隨時了解人才的工作、生活和思想情況，及時給予相應的支援，幫助人才解決實際困難，努力為各類人才創造良好的工作生活條件，做到「以事業留人、感情留人和待遇留人」。例如，建立醫院高層次人才療養制度；定期組織人才參加健康體檢，形**才健康檔案，切實關心人才健康狀況；為重點專案建設提供人才服務的「綠色通道」等。
人力資源管理體系的建立
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人力資源管理
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人力資源管理
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