在我國現今背景下，主要有兩種典型的人力資源管理模式。比較落後的控制型人力資源管理模式，即傳統人事管理模式和科學先進的承諾型人力資源管理模式（現代人力資源管理模式）。在這兩種管理模式之外還有許多介於這兩種模式之間的過渡模式。
我個人認為，在人力資源管理在中國的發展過程中，傳統國有企業主要採用降低成本導向的控制型人力資源管理模式，民營企業介於控制型和承諾型人力資源管理模式，外資企業主要採用提高員工承諾導向的承諾型人力資源管理模式。也可以說，人力資源管理模式的發展經過了這樣幾個階段：傳統的降低成本導向的控制型人力資源管理階段→控制型佔主要方面，承諾較少的人力資源管理階段→承諾佔主要方面，但還有控制的人力資源管理階段→現代提高員工承諾導向的承諾型人力資源管理階段。
控制型人力資源管理和承諾型人力資源管理模式的區別見表。
表一控制性人力資源管理與承諾性人力資源管理的區別
一）、美國企業人力資源管理傳統模式
美國企業人力資源管理的傳統模式成型於20世紀80年代，但其核心指導思想則可溯源到泰羅的科學管理時代。在19世紀末，美國企業對工人勞動的控制仍是不完全的（丹尼爾·雷恩，2000）。企業從市場上雇用了工人以後，雖然可以規定他每天工作多長時間，強制他去從事何種工作，但工人如何去幹這些工作，製造每件產品或完成某項加工作業需要多長時間，企業在多數情況下仍無法決定。
隨著機器和機器體系在工業生產中得到越來越廣泛的運用，鐵路技術與電報技術的革命性突破又沖垮了限制企業活動範圍的樊籬，「以機器化大規模生產滿足全國性市場」展現出誘人前景，並驅使美國企業不斷地擴大生產規模，實現由傳統家族式企業向現代企業的轉變。由於大規模生產需要進行密集性投資，而密集性投資必然伴隨著巨大的風險。因此，美國企業在這種轉變中迫切需要加強對工人勞動的控制。
為實現對工人勞動的嚴格控制，科學管理之父弗雷德里克·泰羅提出了一系列的原則：（1）對工人工作的每乙個操作要素進行研究，以一種科學代替工人的個人判斷，以改變過去依賴於經驗的狀況；（2）不是聽由工人自己以任意的方式去選擇操作方法和進行自我培養，而是經過實驗之後對工人進行科學的選擇和培養；（3）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化；（4）制定並實施一種鼓勵性計件工資報酬制度等等（弗雷德里克·泰羅，1999）。其目的就在於使每個工人的工作內容盡可能地規範與簡化，讓任何人都很可以輕易勝任，從而使企業中的每個工人都承受著一定的替代壓力，以此來保證對工人勞動的控制。
美國企業人力資源管理的傳統模式顯然受到了泰羅思想的巨大影響，其特徵如下：
1. 在人員雇用上，美國企業多採用自由雇用制。當企業出現崗位空缺、產生人員需求時，美國企業就會通過廣告等各種途徑，從人力資源市場招募或其他企業中挖角；而當企業出現人員過剩時，美國企業又會毫不留情地將過剩人員解雇，讓其重新回到人力資源市場。
同樣，美國企業的員工也密切關注人力資源市場的動向，一旦發現新的更理想的工作崗位，也會毫不猶豫地另謀高就。自由雇用制體現了美國人的實用主義精神，其保證了美國企業在任何時候都能會有乙個最佳的人力資源組合。由此可見，美國企業的雇用關係實質上是乙個以短期買賣為特徵的契約關係，企業與員工都不斷地在人力資源市場上進行著雙向選擇。
2. 美國企業十分注重人力資源管理的制度化與規範化。在人力資源管理的各個職能領域，美國企業都會有一套嚴格而完整的規章制度，具體表現為分工明確，責任清楚，對常規問題處理的程式與政策都有明文規定。
美國企業人力資源管理的制度化與規範化是建立在科學的工作分析與設計基礎之上的，其十分鮮明地體現了泰羅的科學管理思想。首先，美國企業大多都對工作流程進行了精細、嚴密和高度專業化的分工，形成乙個個明確、細緻的工種。比如，美國一家汽車製造企業中藍領工人的工種，有電工、機械工、清潔工、搬運工等等，總計達數百種之多，而同樣製造汽車的日本企業中藍領工人的工種不過分為「熟練工」、「半熟練工」和「粗工」等兩三種（王一江、孔繁敏，1998）。
其次，美國企業對於任何乙個工作崗位都會形成乙份《工作說明書》，其詳細規定該工作的任務、職責、績效標準以及承擔人所必須具備的資歷與能力，而在日本企業中這些往往都是一種約定俗成的「理解」。以《工作說明書》為基礎，美國企業在招聘、培訓、績效評估以及薪酬等方面的管理實踐都有了依據與標準，從而整體提高了人力資源管理的制度化與規範化水平。
3. 美國企業奉行「能力主義」的人員任用政策。在人員任用上，美國企業重能力，不重資歷，表現出明顯的「能力主義」特徵。
任何乙個員工，只要他具有獨特的能力，能在工作中做出成績，在美國企業中就能夠得到快速提公升與重用，而不必熬年頭、論資排輩。因此，在美國企業的高階管理層中，我們經常可以看到朝氣蓬勃、衝力十足的年輕人。
同時，「能力主義」的人員任用政策還使美國企業成為乙個開放的組織，「對外非歧視性」和「多口進入」也就成為其顯著特徵。首先，美國企業在人員任用上堅持企業內外人員一律平等，所有人都憑能力參與競爭。其次，美國企業所有層次的人員任用都對外開放，有才能的人可以直接進入企業的任何層次，比如，擁有mba學位的人一般可以直接進入美國企業的管理層。
因此，在美國企業的高階管理層中，我們又經常可以看到能帶來新思想、新觀念的「空降兵」。
4. 美國企業在薪酬管理上多採用績效付酬制度。美國企業堅信，工資作為一種重要的報酬形式，能夠極大地影響員工的工作行為與工作績效。
在適宜的情況下，績效付酬制度可以激發出符合企業要求的員工工作行為；可以有助於吸引和挽留成就導向型的員工；可以讓工作表現優異的員工受到激勵，同時又讓工作表現不佳的員工感到氣餒。同時，受美國文化的影響，美國企業的大多數員工，包括管理者和工人，也更偏愛績效付酬制度。基於這些原因，美國企業在薪酬管理上多採用了績效付酬制度，尤其是個人績效付酬制度，其具體形式包括：
計時工資制、計件工資制、考績工資制、效率獎勵工資制、成本效率工資制以及斯坎倫制等（麥可·比爾，1998）。
二、）我國企業人力資源管理模式的現狀
由於我國的改革開放是從東部沿海省份開始的，因此我國東部中小企業的發展可以說是很快的，在開放中較早的吸收了國外先進的人力資源管理理念，雖然也經過了上述幾個人力資源管理的階段，但目前，在經過了改革開放的洗禮後，東部的許多大型企業和一些中小企業現在普遍採用的是提高員工承諾導向的承諾型人力資源管理模式。中部地區由於在地理位置和發展速度上的限制，許多大型企業在人力資源管理模式上普遍是介於控制型和承諾型的人力資源模式之間的。
但是在我國中小企業，以浙江溫州和台州地區為例，到目前為止，浙江民營企業為主體的個體、私營經濟產值佔全國個體、私營經濟總產值的30%強。在溫州、台州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力、向心力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本，贏得了時間，造就了企業的快速發展，但在企業初具規模後，其不規範的人力資源管理與家族式經營成為制約企業進一步發展的瓶頸。目前，溫、臺地區中小型民營企業人力資源管理模式現狀及特點有：
第一，在人力資源理念上，多數企業固守家族化管理模式，從而導致企業的發展缺乏人力資源支援；第二，視人力是成本而不是資源的觀念根深蒂固，導致員工得不到人文關懷，員工流失率居高不下；第三，在人力資源管理上，決策的隨意性較大，制度缺少企業文化與經營理念支援，且規範性與可操作性不強；第四，在人力資源部門角色上，企業主與人力資源管理者存在較大分歧；第五，在人才認知上，重視技術型人才輕視管理型人才，重視人才引進輕視人才培養。
溫台地區的中小企業在人力資源管理方面所表現出來的特點，有很多地方也是需要改進的，只有改變目前的這種落後的人力資源管理模式，不斷完善企業的管理，企業才能在日益激烈的競爭中站穩腳跟。
三）中美企業人力資源管理的差異
美國企業對雇員和企業的招聘僱傭和培訓、使用,更注重與企業發展戰略相結合。從招聘開始就注重質量,使所招聘的雇員符合企業發展戰略的需要;在使用上積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的制定,激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性,滿足其成就感;雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化;旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業成功地實現戰略目標。
我國國有企業現有人事管理,大多數還是沿用計畫經濟體制那套人事管理模式;這種管理與企業的發展戰略相脫節,強調人事管理本身管理功能的發揮。這種體系從上世紀50年代到80年代基本無變化,改革開放以來雖進行過一系列的改革,但企業人力資源管理仍處於傳統的人事管理階段,職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉公升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未建立符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等機制,以達到盡可能地利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業很難做到人事相宜,人事配置手段較弱,無法形成合理流動,企業往往因人設崗,「情大於法」的人事管理仍然很普遍。
另外,美國的大型企業對招聘雇員的要求,並不僅限於職位的要求,還包括測試人際技能、熱愛生活和樂於助人以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中,把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業的招聘中還不多見。
二．中美企業人力資源的新變化
一）美國企業人力資源管理的新變化
隨著經濟全球化和資訊科技的發展，人類跨入了知識經濟時代，而美國企業又開始面臨新的競爭挑戰。這些挑戰包括：
（1）市場的全球化創造了戰略經營的新需求，經營問題正迅速成為與人有關的問題，於是企業管理者必須重新思考人力資源管理角色與價值，也就不再滿足人力資源管理僅僅完成自身的職能，而開始希望其承擔起經營職能，並與企業的成功相聯絡。
（2）資訊科技與計算機網路的發展，不僅使企業可以加速生產、減少庫存、消除浪費，從而提高了效率，而且使員工與顧客都可以獲取大量的資訊，從而對企業的速度和靈活性提出更高的要求。
（3）規模精減與結構重組改變了企業階層化的金字塔結構，決策被越來越下放至企業的基層，並越來越貼近於顧客。
（4）顧客導向使質量受到了充分重視。企業要想在高度競爭的全球市場上獲得成功，其就必須對顧客的興趣、需要和要求作出迅速的反應，這就需要有靈活性、強調質量以及定製化的產品與服務。
（5）知識經濟要求企業開始象同過去對財務資本一樣關注智力資本，要求企業將投資從建築、裝置等有形資產轉向知識、資訊等無形資產。
新的競爭挑戰無疑會要求改變美國企業人力資源管理的傳統模式，正如《財富》一篇封面報導所說，「企業革命性變革時代剛剛開始，其在帶來巨大的經濟改善的同時，又以人類的痛苦為巨大代價。……企業必須迅速地轉變自身以求得生存和更富競爭力，轉變之一就是人力資源管理的變化。……在知識社會，連續性和可**性得以成為現實，靠得是組織，而具體到人員需要，則離不開人力資源管理職能」（sherman，1993）。
而美國會議委員會（conference board）對314家美國企業進行的調查則發現：人力資源管理者正越來越多地參與企業戰略、組織業務活動，領導企業變革，建立競爭力優勢，傳播職能技術並擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，並對員工績效和生產率負責等（csoka，1995）。由此可見，美國企業的人力資源管理出現了一些新的變化。
各國人力資源管理模式
從現有的文獻資料來看，目前被國外學者稱謂的人力資源管理實踐或者系統，大約有數十種。它們都是基於不同標準或者維度進行劃分的。基於人性假設的分析,walton 1995 認為企業的人力資源管理系統可以分為兩類，一類是以控制成本為目的，他稱之為控制型人力資源管理系統 另一類是以提高員工承諾為主，稱之為承諾...
日本的人力資源管理模式
日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰以後日本經濟復甦和高速發展的時期形成的。企業在人力資源管理中不注重市場調節，規範化和制度化的程度比較低，企業注重勞資雙方的合作關係。日本企業中獨到的人力資源管理制度，為日本的經濟騰飛做出了突出的貢獻，這是無須懷疑的。近來關於改革這些人力資源管理模式的討論也從未...
美國的人力資源管理模式
一 美國傳統人力資源管理模式的特點 一 人力資源的市場化配置 作為乙個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。二 人力資源管理的高度專業化和制度化 美國...