周鴻禕眼中網際網路公司衰落的六大原因

第二類，模式本身沒有問題，但是對使用者沒有價值。

比如，五年前sp大行其道。這種增值服務通過手機收費，實際上是一種微支付。每個使用者每個月花五塊錢到十塊錢。

這是非常好的模式，但是很多sp急功近利，不是考慮著怎麼把服務做好，而是把使用者當羔羊，設計出各種各樣的欺詐陷井，很多使用者被「訂」了很多服務，一點都不知道。有的sp甚至直接勾結運營商從使用者賬戶上強行扣錢。最後的結果就是把這個行業全給毀掉了。

再舉個例子。比如說，像e-mail營銷，本來是乙個很好的東西，有商業價值，但是後來很多人發垃圾郵件肆無忌憚。結果，發展到最後，使用者對做營銷的email看都不看。

今天，靠郵件和資料庫營銷的公司基本上已經沒有了。

我一直強調，如果要把一件事做成功，你一定要重視使用者價值，一定要把使用者價值放在公司的收入之上。這在網際網路裡面已經成為乙個規律——得民心者得天下。相反，如果不重視使用者價值，為了公司一時的商業利益，對使用者不是過渡開採，就是做出傷害使用者利益的事情，最後使用者忍無可忍，還是會用腳投票拋棄了你的。

第三類，沒有從使用者出發，缺乏核心產品。

比如說，純粹以網際網路廣告、營銷為主的公司。我一直認為，網際網路行業中乙個完整的商業模式，一定要有產品，而且產品一定是為使用者服務的，這樣才能創造商業價值。因為你創造了價值才有使用者，在使用者的基礎上，你才能夠建立你的營銷模式。

但是，我見過有些公司缺乏市場模式，不知道怎樣細分市場，沒有乙個使用者模式，也不知道瞄準什麼樣的使用者人群。

第四類，沒創造什麼產品，企圖依靠資源獲得成功。

一開始他就說，我能搞到什麼資源，我就可以怎麼樣。後來事實證明，這樣的公司肯定不會成功。比如，有的人動輒就講，我的某個親戚在做什麼，我認識運營商電信的什麼領導，他可以給我什麼樣的資源。

或者說，原來我跟**打交道，我可以從**拿到什麼樣的資源。聽起來，你會怦然動心，讓人覺得他跟**、運營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。

這種公司最缺的，是對網際網路精神的理解，它根本就沒有為使用者服務的理念，所以它根本不會形成使用者基礎。沒有堅實的使用者基礎，商業模式越複雜，做事情的難度就越大。中國成功的網際網路公司，基本上見不到只依靠**的支援就能成功的。

網際網路是虛擬的東西，如果沒有一種使用者至上的服務精神，沒有每週7天24小時不緊張工作的奮鬥精神，很難做成功。最典型的例子就是綠壩，它根本無視使用者的利益，想通過**的指令，強行到每個人的電腦裡去插扛子。但是綠壩的下場，我們都有目共睹。

第五類，商業模式太過複雜。

有一些商業模式有產品，但是比較複雜。這種商業模式不光要滿足使用者，還要把產業鏈上下游聯絡起來。它處在中間，同時滿足上下游企業，這個模式才能做下去。

比如說，現在出現不少做城市生活社群的搜尋**。首先，它要說服商家跟它合作。但商家卻關心它的使用者數量多不多，你使用者多我才願意跟你合作。

同時它還要鼓勵使用者上線，使用者卻說，你都沒有什麼商家，我上來找什麼東西呢？所以，它們就變成了兩線作戰。

很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是我認為失敗率相當高，因為這對他的企業資源和運營有高標準，嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰。

最終我可能要搞定幾方，但是剛開始的時候，一定要先能解決一方。

比如說美國的****，也是城市生活、電子商務，但是它不需要搞定使用者，只需要搞定商家，因為商家的折扣只要足夠大，提供的產品和服務是真實的，就一定能吸引到很多人。所以，他不需要花錢打很多廣告就把使用者拉過來了。

第六類，是我自己領悟的，就是太早掙錢的模式不容易成功。

從做大的角度講，網際網路公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單，如果模式很清晰，巨頭都來做，哪還給你機會。

如果有些商業模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業模式確實很好，但是模仿者眾多，巨頭也會模仿。比如說，幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想，毫不猶豫就衝進來了，這種模式就不太容易成功。

另一種情況是，早期掙到錢之後，容易讓團隊產生小富即安的感覺，很可能就變成乙個小盆景——能掙小錢但是做不大。

相反，有些看不清模式的，像當年的qq、搜尋，今天的微博，在大家都看不清的時候給他們成長的空間和機會，他們一旦聚集了巨大的使用者群，很容易建立掙錢的機會。