人力資源體系結構理論的基本內容: 三個模型②
人力資源體系結構理論的基本內容由三個模型構成。模型1反映了該理論的邏輯與框架(如模型2則是模型1的具體展開, 即以人力資源的兩個基本特徵(價值與獨特性)為縱橫座標, 將人力資源分為四種不同的型別, 並對應於不同的僱傭與管理模式。模型3是模型2的動態演化:
隨著市場環境變遷和競爭的加劇, 企業的現有人力資源和知識難免老化與貶值, 因此, 會出現人力資源從第1、2、4象限向第3象限演化的趨勢(如圖3)。而作為人力資源管理, 則需要逆勢而為, 從而使人力資源不斷得到新的生命力。
①王友香.跨國公司在華企業的人力管理特徵及啟示.湖南城市學院學報.2023年1月。
②李生校，雷宇.跨國公司在華人力資源的當地化—全球化戰略.青海社會科。2023年第二期。
二、跨國公司在華企業人力資源管理的特徵
如果說我國企業，尤其是國有企業在資金、技術、規模等硬性條件方面與跨國公司存在著「級差」 ，那麼在人力資源管理方面就是「代差」 。西方企業已經把人力資源管理提公升到戰略管理的層面，而我國企業的人力資源管理還滯留在傳統的人事管理層次。進入21世紀後，跨國公司的人力資源管理又有了改觀，表現出了一些特徵。
(一)人力資源管理戰略化
人力資源管理於企業的經營戰略緊密結合在一起, 為企業戰略目標的實現承擔責任, 做到為企業發展、企業變革服務。將人才策略與企業的經營目標和戰略目標協同起來，將有助於提高企業運營效率、效益和股東價值。早在2023年，當國內多數企業還停留在「人事管理」與「人力資源管理」之爭時，時任甲骨文大中華區人力資本管理解決方案業務拓展首席經理葉天祿先生就發表了這樣的觀點。
他認為人力資源管理職能是企業的一項重要職能，其輻射著整個企業運營和管理的方面，而且由於人力資源管理職能兼具瑣碎性和重要性的雙重特點，所以，為了有效發展人力資源管理職能的效能，企業在進行人力資源運營時就必須要具有一種戰略意識，既從人力資源管理業務流程方面入手著手整個人力資源管理的常規工作，同樣也需要從企業戰略發展入手，著手於人力資源管理的**和變革，以此來實現人力資源管理的戰略化。
目前人力資源管理在跨國公司中的戰略地位不斷上公升，並在組織上得到保證。總之，跨國公司在華企業把人力資源管理已提到戰略高度，通過制定和調整人力資源計畫來幫助企業貫徹與執行人力資源的方針政策，推進了人力資源管理戰略化。
(二)人力資源戰略取向標準化
跨國公司在華企業在考慮人力資源管理戰略取向時都會遇到乙個問題：是將企業的人力資源管理納入其全球戰略一體化體系之中（標準化），還是通過了解當地合資方的人力資源管理政策與做法，從而採用我國的人力資源管理體制（當地化）。因為合資（作）雙方或多方都依據所持有的權益來迫使合資（作）企業採用對己有利的人力資源管理方法。
而影響中外合資（作）企業的人力資源管理戰略取向的因素主要有兩方面：其一，控股比例，它決定在企業董事會的投票權；其二，母公司對合資（作）企業執行的投入，如知識、技術及當地公共關係和戰略物資等等。 在國內，跨國公司在股權比例如關鍵技術、裝置和管理方面占有明顯優勢，這就導致了中外合資（作）企業的人力資源管理戰略取向傾向於採用西方的政策與模式。
另外，隨著我國投資與**環境的變化，產業結構的調整，以及東南亞金融危機的爆發，迫使跨國公司在華企業的人力資源管理依據母公司的全球戰略而進行企業所有權結構的調整。同時考慮到中外合資（作）企業的人力資源管理戰略取向的複雜性，跨國公司在華企業更可能採取內部化措施來建立有效的人力資源管理體系，最大程度上實現標準化。
(三)人力資源管理一般由總部控制
作為子公司，跨國公司在華企業必然要接受總部的控制。子公司所有政策的制定和實施，都要有利於公司總部的全球經營戰略的實現。另外，任何乙個跨國公司都有屬於自己的價值觀、企業文化、經營理念等，而從公司總部發展出來的管理政策會傾向於反映投資國的文化信仰、社會價值觀、母國的企業文化、全球戰略及首席執行官的理念。
出於公司全球戰略和效益的考慮，母公司更傾向於在東道國盡可能多的採取總部的人力資源管理政策。
(四)人力資源本土化
跨國公司畢竟不是在母國經營，其經營必然要受到東道國的政治、經濟、社會、文化等諸多方面的制約，唯有採取人才本土化才能提高跨國公司在華企業的經營效率和競爭優勢。
1．人力資源本地化有利於解決文化衝突。歐美跨國公司作為西方文化的代表與中國的企業和員工打交道時，就面臨跨國文化溝通的問題。這種跨國文化的差異體現溝通上、績效考核上、晉公升等各方面，給經營管理帶來困難。
東西方文化在組織管理方面產生的具體差異成為跨國公司人力資源本地化的首要原因。在華的跨國公司希望通過採用人力資源本地化策略，減少文化衝突，適應東道國的環境。據統計，目前在華的歐美跨國公司近5 萬個，其在人力資源本地化方面達到了較高的程度。
在這些跨國公司工作的中國員工已經超過了其總人數的85% ，知名的跨國公司甚至高達92% 。
2．有利於降低成本。按規定，被外派到中國的母國公司員工的薪資不僅不得低於在本國所得，並且還要給予各種補貼和帶薪休假，導致公司支出增大。據有關調查資料顯示，僱傭乙個外派經理和本地經理所產生的總費用差異竟高達4 倍。
在市場競爭日趨激烈的今天，各跨國公司都把降低成本、提高效益作為增強實力的途徑，而人力資源本地化可大大降低公司的人力資本。因而，跨國公司在華企業紛紛採取人力資源本地化策略。
(五)人力資源管理手段多樣化
隨著公司組織結構扁平化發展及人們價值觀的轉變，越來越多的管理人員已不再只把晉公升作為個人事業發展目標，而是更多地傾向於社會、他人對自己的認同與尊重以及自我價值的實現等方面。鑑於此，跨國公司在華企業在開發人力資源時，除了取用傳統的手段外，還輔之以下手段：通過引入建設性的人事管理機制，不斷地豐富員工的工作，並設定適當的工作目標，使其工作更富挑戰性；適當加強內部職位流動，並及時公布企業內部的空缺職位；因人制宜的為員工提供更多的工作機會，讓每位員工都有充分展示自己才能的舞台，極大地調動員工的工作熱情和積極性；鼓勵員工參與公司事務管理並多提建議，暢所欲言；建立公司的人才庫；協助員工進行職業生涯設計。
(六)人力資源管理培訓體系健全化
當今社會，知識更新速度加快，員工更換頻率高，任何企業要想維持自身的競爭優勢，就必須比競爭對手學得更快、更好。由此員工培訓便成為了人力資源管理的重心。跨國公司在華企業在人員培訓上投入了大量的精力和資金，其培訓體系全面科學而且嚴謹。
跨國公司在華企業的培訓機構根據員工所處的不同層次向其提供感情培訓、事業培訓及價值培訓。通過感情培訓使員工和企業之間形成命運與共的關係，而非簡單的僱傭與被僱傭的關係；通過事業培訓使企業整體事業與員工的個人職業發展並進；通過價值培訓使員工價值判斷、行為準則與企業的價值觀保持一致。從而使員工和企業成為乙個整體，共同進退。
(七)人力資源管理自我價值的實現化
隨著人民生活水平的提高，人們不再侷限於生理、安全、社會、尊重等方面的需求，而是去努力追求自我實現的需要。基於「自我實現人」 的假設，跨國公司在充分尊重員工人格的基礎上，其人力資源管理部門還為員工提供了良好的工作環境，營造融洽的家庭式工作氛圍，幫助或引導員工成為自我管理的人。其主要表現有：
弘揚個性，人盡其才；培養、信任、重用人才；員工與管理層之間地位平等；提倡民主精神。
三、跨國公司在華企業人力資源管理給我們的啟示
跨國公司在華企業的人力資源管理對我國企業有一定的啟示作用，我們應該積極學習和借鑑跨國公司的人力資源管理經驗，以利於提高我國企業的管理水平。
(一) 在戰略上提高人力資源管理部門的地位
跨國公司把人力資源管理納入到企業經營總戰略和總決策之中，因此人力資源部門在公司中的地位相當高。分管人力資源管理部門的經理進入企業決策最高層，直接參與企業的經營管理，與分管其他業務部門的經理形成合作關係。跨國公司的人力資源部門並非只是乙個獨立的行政管理部門，而是業務部門的戰略合作夥伴。
作為一名分管人力資源管理部門的經理，他必須明確公司的發展目標、業務流程、產品研發以及需要招聘怎樣的人才。我國企業人力資源管理部門必須全面參與業務部門的管理工作，而不是聽從業務部門的調遣，充當「救火員」 的角色。松下電器產業株式會社有句名言：
「 製造產品之前先培育人才。」 事業的成就在於管好人。這寓示企業的生產經營過程中人力資源管理很重要。
(二)奉行以人為本的管理理念
人是管理工作的核心和動力，企業的一切工作都要圍繞人展開。在成功的企業中，員工的人格無不受到尊重，職工被視為企業的寶貴財富。摩托羅拉認為其最寶貴的資源是人才，在競爭中取得優勢最重要的因素也是人才。
經久不衰的藍色巨人——ibm，認為他成功秘訣之一就是把員工視為公司主人，「尊重個人」 被公司奉為最高信條。我國企業在我國倡導「以人為本」 的大環境下，務必象跨國公司在華企業一樣關愛人、尊重人，一切為了人，為了人的一切。
(三)注重企業文化和團隊建設
哈佛商學經典著作《企業文化與經營業績》提出，企業文化在當代已成為決定企業興衰的關鍵因素。跨國公司始終保持創新精神，通過各種培訓活動向員工灌輸公司文化，激發與強化公司成員的整體精神和熱愛企業的情感，強化和再生公司成員做各種有利於企業發展的行為，營造相互尊重、學習的氣氛，加強互動式學習，實現知識共享，使公司永保活力，把個人的發展與企業的命運緊密的聯絡在一起。在專業分工日益精細化的今天，任何人都要借助於團隊的力量來達到目標的實現。
因此，良好的團隊協作精神是必不可少的。二戰後，日本企業的重新崛起關鍵在於重視人，重視了企業文化和團隊的建設。我國企業要加速發展就要如同跨國公司在華企業和一些發達國家一樣加強企業文化建設和團隊合作精神的打造。
(四)不斷完善激勵機制
人力資源管理的一項重要任務就是實現「 三位一體」的功效，通過激勵機制吸引、開發和留用人才，激發員工的積極性、主動性和創造性；通過設計適當的內外部獎酬形式和營造良好的工作環境來激發、引導、規劃、組織成員的行為，達到組織及成員的目標。提供舒適的工作環境、豐厚的薪資、良好的福利是跨國公司留住人才的基本措施，這些措施使得員工具有安全感、公平感、成就感。松下公司的福利專案就包括帶薪休假、住房補貼、醫療及退休保障計畫。
此外，松下公司從來不忘記其員工的生日。不但為員工建立了團體人壽保險、人生意外傷害等保險計畫，而且經常組織團體性休閒活動使員工能在輕鬆、溫馨的氛圍中工作，這一切極大地激發了員工，使其以高昂的鬥志投入到工作中。我國企業在這一點上要學習跨國公司在華企業的做法，不斷完善激勵機制，充分調動員工的工作積極性並挖掘其潛能。
人力資源管理
窗體頂端 人力資源的含義 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘 甄選 任用 考核 激勵和培訓等管理形式對企業內外相關人力資源進行有效調配和運用，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，實現人力資本價值最大化，從而幫助企業提...
人力資源管理
第1講人力資源管理概述 本講重點 為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理的新浪潮 自檢 在你工作的公司裡，有多少制度與人力資源管理有關？為什麼要引入人力資源管理 人力資源管理是乙個技術性很強的領域，也是一門專業。分析近幾年的人力資源管理 熱 可以從三個角度給出答案 經濟發展的要求 企業內部的管理，離...
人力資源管理
第一章人力資源開發與管理 一 人力資源的特點 人力資源的生物性 能動性 動態性 智力性 再生性 社會性 二 人力資源開發與管理的特點 綜合性 實踐性 發展性 名族性 社會性 人力資源管理 為實現組織戰略目標，採用科學的方法對人力資源進行獲取整合，保持與激勵，控制與調走及開發的活動過程。第二章人力資源...