人力資源管理的資訊化建設一般是以乙個或多個it專案的建設來開展的，因此有人將「成功的人力資源管理資訊化」等同於企業「成功的it專案」。在專案管理當中，又有「成功的專案」和「認為成功的專案」的區別。為了提高對「成功的人力資源管理資訊化」的認識，避免一開始就走入認識的誤區，我們有必要先對這三個概念加以區分。
「認為成功的專案」與「真正成功的專案」
乙個專案的成功與否是通過它的三個產出來判斷的：1）專案實際成果；2）專案可交付成果；3）是否達到專案干係人的期望。
其中，「專案實際成果」是專案追求的本質目標；「專案可交付成果」則是專案組工作成果的表現形式；「是否達到專案干係人的期望」則取決於專案干係人對專案工作成果的理解和判斷。「專案實際成果」和「專案可交付成果」是判斷專案成功的重要依據，但乙個專案最終是否被判定為成功，則取決於「是否達到了專案干係人的期望」。因此專案經理一般會傾向於將追求滿足專案干係人的期望，可能導致將專案做成「認為成功的專案」作為追求的根本目標，偏離了專案本來應該追求的目標――「專案實際成果」，產生「目標偏離」現象
專案的「目標偏離」現象在人力資源管理it專案建設中十分普遍。考慮到很多人力資源管理的資訊化專案是以外部力量為主導來建設的，專案經理關注短期的「認為的專案成功」並不奇怪。考慮到資訊化專案在技術和管理上的複雜性，「專案干係人的期望」可能存在誤區，也可能被誤導，「目標偏離」就十分正常了。
考慮到專案雙方是通過「可交付成果」來判斷專案成敗的，而「可交付成果」與「實際效果」之間有沒有必然的因果關係，尚有疑問，所以「目標偏離」的問題就顯得有些複雜了。比如專案實施過程中有培訓，但培訓的知識在企業業務中可能用不到；如果能用到，用到的新知識是不是一定能提高企業的效率；如果能提高企業的效率，專案成本相比，投資回報是不是可以接受的？
面對這些問題，解決的思路就是人力資源管理資訊化建設要以自己的力量為主導，借助於「中立」、「權威」、「專業」的第三方的幫助，從企業根本的利益和需求出發，通過科學的專案管理，進行it專案建設，實現真正意義上的「專案成功」。
「成功的專案」與「成功的人力資源管理資訊化」
我們可以將「成功的專案」定義為滿足了專案的pcts（質量、成本、時間、範圍）目標。但人力資源管理資訊化專案的成功完成是否就意味著人力資源管理資訊化的完全成功呢？顯然不是。
因為人力資源管理資訊化是乙個長期的過程，it專案建設是其中重要的第一步。要真正發揮it系統的作用，則在於人力資源管理it專案建成後的不斷深入應用和持續改進。這同樣要求企業有一支自己的複合型人才隊伍來完成這項工作。
從上面的討論我們可以得出乙個結論，要實現「成功的人力資源管理資訊化」，有一支自己的複合型資訊化建設隊伍至關重要。事實上，這只是人力資源管理資訊化中要解決的基本問題之一。乙個企業要成功地進行資訊化建設，必須解決好三個基本問題。
建設成功的人力資源管理資訊化需要解決的三個基本問題
作為面向企業管理和業務需求的資訊化建設，是由一系列相互關聯的it專案和日常工作構成的長期任務。從企業全域性來看，資訊化面臨著三個基本問題：
1）做什麼？――目標和方向問題，明晰要建設什麼樣的資訊化；
2）如何做？――方法和手段問題，保證企業資訊化建設沿著正確的軌道向前邁進；
3）誰來做？――組織和責任問題，保障企業資訊化建設長治久安的組織設計和隊伍建設。
這三個基本問題貫穿人力資源管理資訊化建設的始終，對這三個基本問題的回答和解決也成為人力資源管理資訊化建設始終的主旋律。
一、人力資源管理資訊化做什麼？
企業進行資訊化建設有各種各樣的具體原因：競爭的壓力、降低成本的需要、市場機會的把握、決策執行速度的提高、客戶服務的改善……如果將這些原因用一句話來概括，則可以將企業資訊化建設的目標歸結為：通過資訊科技手段，解決人力資源管理中面臨的現實問題，獲得切實的收益。
由此看來，如何認清人力資源管理現狀，明確要通過it技術解決的管理問題，就成為解決第乙個問題的關鍵環節。這個問題的解答是通過1）現狀診斷與流程優化；2）人力資源管理it規劃；3）系統需求分析等三項工作來完成的。
1）業務現狀診斷與流程梳理/優化
業務現狀診斷的作用是運用管理思想、工具、方法對企業管理現狀進行調研分析，發現問題、分析問題、提出解決方案。流程梳理/優化則是根據診斷的結果，充分考慮資訊系統能夠提供的支援，對人力資源管理業務流程進行梳理或優化設計，設計人力資源管理在資訊系統支援下的運作和管理模式。
2）it規劃
it規劃的目的在於架設管理和it之間的橋梁，通過it規劃過程也是將人力資源管理的業務戰略、管理問題、業務流程出發落實到企業的it戰略和軟體系統規劃上來。
3）系統需求分析
系統需求分析的作用在於將現狀診斷和流程優化、it規劃的工作繼續向前推進，將管理問題的解決與it系統緊密結合起來，從業務出發提出對網路、硬體、軟體系統功能層面的需求，為it專案建設提供清晰明確的目標。
作為人力資源管理資訊化建設的起點，對人力資源管理資訊化「做什麼」的回答是人力資源管理資訊化建設的根本目標，是人力資源管理資訊化建設的燈塔，是否能夠按計畫實現這一目標是判斷人力資源管理資訊化建設成敗的唯一標準。因此企業必須在經行資訊化建設之前進行充分的診斷梳理優化、it規劃和需求分析，保證一開始就樹立起正確的目標。
二、人力資源管理資訊化如何做？
「如何做」其實及時如何通過一系列的人力資源管理資訊化專案和持續改進措施對人力資源管理資訊化過程進行管理理，使之沿著在企業的控制之中面向「做什麼」確定的目標，沿著正確的軌道向前執行的過程。
目前，專案管理在人力資源管理資訊化過程中已經得到普遍關注。專案管理解決的就是「如何做」中要解決的乙個重要問題，根據美國專案管理協會（pmi）的pmbok知識體系，專案管理可以劃分為九大知識領域。
pmbok中對專案管理9大知識領域都有專門的**，這裡不再贅述。需要強調的是作為it專案，人力資源管理資訊化專案的最大特點是風險非常大，在專案啟動前必須對風險有充分的認識。
多年來國內外的資訊化實踐證明，人力資源管理資訊化雖然風險巨大、難易預料，其中還是有規律可循的。關鍵是要借鑑以往的經驗和教訓，通過結構化的風險識別方法發現潛在的風險因素，對其發生的概率和影響程度進行預估，採取預防和應對措施，達到未雨綢繆，提前對風險進行管理和控制。
三、人力資源管理資訊化誰來做？
回答了「做什麼」和「如何做」的問題，最終要落實到「誰來做」的問題。也就是如何圍繞目標和任務進行組織設計和人力資源保障，明確相應的職責。
這個問題的回答是通過1）資訊化組織結構和制度建設；2）複合型資訊化人才隊伍建設兩方面的工作來完成的。
1）資訊化組織結構和制度建設
「人力資源管理資訊化是「一把手」工程……」
「人力資源管理資訊化不是「交鑰匙」工程……」
「必須處理好業務部門和技術部門、業務人員和技術人員的關係……」
…… …… ……
這些早已是人力資源管理資訊化過程中大家形成的共識並已變成了老生常談；但一直以來都沒有找到徹底的解決辦法，其根源就在於沒有從組織結構和制度建設入手進行徹底的變革。
資訊化組織結構和制度建設的工作內容主要包括以下幾個方面：
人力資源管理it管理戰略的確定
人力資源管理it管理部門的設定和權力責任的明確
人力資源管理資訊化中it部門、業務部門職責關係的明晰
人力資源管理資訊化建制度和流程的規範
人力資源管理資訊化績效考核體系的建立
……組織結構和制度建設的工作內容會隨企業的不同會有所增減，工作重點也會有所側重。作為資訊管理中乙個熱點領域「it治理」（it governance）研究的主要內容，有關組織結構或制度建設的研究正在逐步走向深入。
2）複合型資訊化人才隊伍建設
根據實踐情況統計，人力資源管理資訊化專案建設一般有下面四種模式：
管理模式比例參與部門
企業it部門企業hr部門諮詢顧問/工程師外包
「精兵營」40% 55% 26% 12%7%
傳統it52％ 67%20% 11%2%
外包 4% 49% 13% 17%21%
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非人力資源經理的人力資源管理
內容提要 第一部分部門主管常有的人事難題 第一講成為部門主管的心態及形勢變更 第二講部門主管如何與人事人員配合 第三講部門主管的日常人力資源管理 第二部分部門主管人力資源專業培育 第四講如何做好有力運用 第五講高效率人力資源運用 第六講招聘人員需求及時間表 第七講面談甄選技巧 第八講在職培訓的安排 ...