一、薪酬模式和水平差異的統一
集團公司的分子公司由於歷史背景、區域環境、經營策略和管理者意願存在差異，將導致在薪酬模式和水平方面存在一定的差異。
二、造成薪酬模式和水平差異的因素
◆通過兼併重組形成的集團公司，其分子公司本身具有一定的歷史，已經形成了自己的薪酬模式。如果兼併重組後的管理整合不徹底，則必然出現多種薪酬模式並存的情況。
◆各分子公司所處區域和外部環境不一樣，採用的經營策略不同，不同的策略決定了不同的薪酬模式。如總裁學習網所諮詢的一家集團公司，下屬的各區域銷售分子公司的市場營銷策略不一樣，有的分子公司主要通過發展、培育和管理**商來實現產品營銷，這樣只需要少而精的高素質的市場管理人員，他們薪酬水平較高，而且固定部分的比例也較高；有的分子公司採用了自建銷售隊伍的模式，對銷售人員採用「底薪加提成」的薪酬模式。
◆集團公司總部缺乏對下屬分子公司薪酬模式的統一管理，各分子公司人力資源管理者缺乏相互交流，於是基於管理者意願自行其是。長此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差異。
三、薪酬模式和水平差異管理對策
第一，對於分子公司的基本薪酬模式應當統一，以有利於共同企業文化的塑造；第二，對於分子公司形態較為複雜的集團公司，還需要對分子公司進行分類分級，如某集團公司下轄三十多個分子公司，有的是單一生產，有的是單一銷售，有的是生產和銷售兼有；而且各種型別的規模差異較大，應當對不同型別不同層級的分子公司，採用相對統一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式統一的基礎上，實際薪酬水平可以基於區域情況和效益水平保持差異。
四、薪酬模式和水平差異的平衡
總部員工和分子公司員工是否需要採用相同的薪酬模式？總部員工薪酬水平是否一定要比分子公司員工高？總部員工和分子公司員工薪酬的平衡是集團公司薪酬管理的難題。
1、薪酬模式的平衡
總部員工和分子公司員工的工作性質不同，需要採用不同的薪酬模式。
總部員工往往側重於專業管理和指導，其崗位職責不容易明晰界定，崗位價值彈性較大。對於同樣的崗位，如果任職者的專業能力較強，則為企業創造較大的價值；如果任職者的專業能力較弱，則可能僅僅從事事務性工作，價值偏小。因此對於總部員工，現代企業比較通用的薪酬模式是採用職能工資制，側重於任職者的能力付酬。
在職能工資制模式下，員工既可以通過職位公升遷獲得薪酬增長，又可以在同一職位，通過專業能力提公升，提高任職資格等級而獲得薪酬增長，也可以在同一職位同一任職資格等級，通過優秀的業績獲得薪酬的調整，從而為專業類員工提供廣泛的激勵途徑和職業通道選擇。
而分子公司員工基本上側重於具體的事務性工作，崗位職責能夠明確界定，崗位價值相對變動不大。因此對於總部員工，現代企業比較通用的薪酬模式是採用崗位績效工資制，「以崗定薪，以績取酬」。
2、薪酬水平的平衡
總部員工薪酬水平偏高，將會挫傷分子公司員工的積極性，他們會有「前方吃緊，後方緊吃」之類的抱怨；總部員工薪酬水平偏低，將不利於吸引分子公司的優秀員工進入總部，導致總部缺乏了解分子公司實際情況的專業人員，不利於集團公司整體管理水平的提高。
為了集團公司整體管理水平的提高，要求總部員工和分子公司員工進行有效的流動和輪換，總部不斷地向分子公司輸送高素質、忠於公司價值觀的人員；同時，分子公司的一些了解一線實際情況的員工進入總部，提高總部管理決策的操作性和實用性。
因此，為了保證總部員工和分子公司員工的有效流動，要求總部員工和分子公司員工的薪酬水平保持一定的重疊，總部員工不是絕對的偏高，也不是絕對的偏低。
集團公司的薪酬管理如何做
滑觸線一 薪酬模式和水平差異的統一 集團公司的分子公司由於歷史背景 區域環境 經營策略和管理者意願存在差異，將導致在薪酬模式和水平方面存在一定的差異。二 造成薪酬模式和水平差異的因素 通過兼併重組形成的集團公司，其分子公司本身具有一定的歷史，已經形成了自己的薪酬模式。如果兼併重組後的管理整合不徹底，...
集團公司如何做預算編製
1.預算編製的原則 集團公司為合理配置本企業財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制訂預算編製原則。預算編製原則一般包括 1 確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環節，提出預算年度的控制要求。比如，對管理費用可以要求在...
集團公司薪酬管理
總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略和薪酬制度 在分子公司薪酬策略和制度的設計流程上進行指導，負責控制分子公司的人工總成本，負責總部員工的薪酬計算與發放 制訂分子公司高管及財務負責人的激勵機制。分子公司人力資源部在總部人工成本的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計 負責分子公司員...