如何構建企業培訓體系

第一講企業培訓體系建設與經營績效的關係

一、培訓重要性相關因素分析

哈佛九宮格

表1-1哈佛九宮格是通過對與培訓重要性相關因素的分析，從培訓的階段和培訓中所涉及的角色兩個緯度分析後形成的乙個**。兩個緯度中的乙個是根據培訓的階段不同，分為培訓前、培訓中和培訓後，分析哪乙個階段在培訓中重要性上最重要；另乙個緯度是根據角色來分析，與培訓相關的主要的角色有哪些：第一學員本身，第二講師，第三學員的業務主管，分析哪些角色跟培訓效果的轉化最重要。

將1到9這9個數字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。

美國哈弗大學做對七十餘家機構的專家所作調查的結論，在三個環節裡面，「培訓中」最不重要；「培訓後」最重要，就是培訓後怎麼轉化；從角色這乙個環節，講師的角色最不重要，其次學員跟主管是一樣的重要。

二、國內培訓現狀分析

1.過於看重講師授課現場的表現，忽略課程開發的結構化設計

國內企業培訓的先行實踐，過於看重講師現場的風采演示，忽略了課程開發的結構化設計，比如由保羅·赫塞博士提出並開發的《情境領導》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結構卻基本上沒有什麼變化。

2.不夠重視培訓前的需求診斷，難以精確掌握培訓需求

國內企業一般都是用問卷調查的方式或是依據主管的建議來認定學員的需求，沒有精準的識別出真正的培訓需求。比如某些員工的溝通能力不強，培訓者便認為他們需求有效溝通的培訓，事實上需要的有可能是心理突破方面的培訓，在工作中，可能是由於他自身過於自我關閉，過於自我導向，沒有克服意識而導致的，並不是溝通技巧的問題。所以，要想讓培訓有效果，必須要在培訓前進行精準的尋找，才能達到培訓後希望達到的效果和得到改善。

這一點上，勝任素質就是一種培訓需求精準尋找的方法。

3.忽視培訓後的成果轉化

在培訓後的轉化管理上，國內雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓成果的轉讓。比如培訓後僅僅要求學員填寫評估表，學員通過培訓是否能學以致用，卻沒有考核和轉化的機制。如果根據常人學習規律，三天以後即72小時以後，50%以上的知識點就會淡忘的狀況下，這樣，企業培訓的投入和產出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓成本的極大浪費。

三、基於勝任素質的培訓體系建設

（一）基於勝任素質的培訓體系

「1+2」的課程體系，主要是指從組織績效的目標達成出發，定義關鍵成果，識別成功要素，構建勝任素質模型，明確崗位用人標準。

1.培訓前的需求評估

每個崗位的用人標準，就是要根據識別關鍵勝任能力素質，明確崗位要完成的高績效來

評估；如何去提公升員工的知識、技能、行為素質，分析員工績效差距，並結合員工職業發展規劃和人才儲備計畫，來精準分析培訓需求。

2.培訓中的課程開發和實施

在培訓中，要根據培訓前的需求評估找到的精準需求來開發課程，運用最佳的教學方法和素材來進行演繹。例如，肯德基、麥當勞，很少依賴於某個名廚，他們依賴的是選單。新進的大學畢業生，照著選單的標準進行一段時間的訓練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標準都是經過反覆研發提煉而成，所以不會依賴某乙個名廚。

而中國的中餐，很多依賴名廚。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續傳承，無法形成結構化。這就導致了培訓成本的增加，依賴名師。

所以，我們的培訓是要根據精準需求來開發，並在開發的課程中形成結構化的模式，根據結構化的模式來進行後期的完善和演繹。

3.培訓後的轉化與評估

培訓後，要結合知識、技能和行為轉化理論，結合成年人學習的規律來設計課程培訓後的轉化工具和方法，輔導受訓學員本人及其主管在實際工作中有效轉化、鞏固培訓所得的知識、技能與行為。真正做到「在學習中行動、在行動中學習」。

ge大學與通用電器

隨著數位化程序的加速，通用電氣的每乙個分部都建立了自己的**，為傑克·韋爾奇贏得乙個新的美稱，電子商務傑克。在通用電器的克羅頓維爾領導力中心，韋爾奇充滿激情地培訓企業未來的領導人。傑克·韋爾奇培養了400名領導者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風，積極面對現實，實現自己的夢想，他的創新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的ceo，他的秘密是：

偉大的領導才能，深入實際，充滿活力，精力充沛，領先能力。

通用電氣公司的頂盛長達20年之久，它經歷了兩次世界大戰，幾次經濟衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機，通用電氣公司依然保持領先地位，它長期保持領先地位的秘訣是對人才的關注，它對人才的關注超過了任何乙個特定的業務，而且韋爾奇認為：如果你真正認識到公司的核心能力是培養員工的士氣以獲得最優秀的人才，那你就會保持長盛不衰。

傑克·韋爾奇在2023年愚人節的時候擔任ge的ceo，在這之前乙個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，傑克·韋爾奇考慮的第乙個人就是ge大學校長的人選。傑克·韋爾奇說：「我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有乙個新思想的傳播者，我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，ge大學就是這樣的乙個地方，我希望他能集中於領導人才的開發，我希望他可以觸控到公司最優秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結合公司力量的精神紐帶」。

這是他對ge大學的定位。

傑克·韋爾奇在總結自己在ge的貢獻時，說道：「顯然作為ceo，在20年間，我設計了各種各樣的業務、戰略、新產品、銷售、企業併購等等，然而，在20年ceo的崗位中，我始終認為有關員工管理的內容是我對ge的最大貢獻」。他開發過初級、中級、高階的領導力課程，這些課程使得ge產生了成千上萬的卓越的領導者，使ge一直有優秀的財務表現且能夠走在變革的前沿。

所以，企業培訓與企業經營績效之間有著非常密切的關係，企業培訓是使企業保持較好的經營績效的重要手段。

華立集團

華立集團是以華立集團****為投資母體的民營股份制企業集團，總資產25億元人民幣，2023年實現銷售收入28.5億元人民幣，華立集團的前身為2023年9月創辦的宇恆儀表廠，2023年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領下，企業經過32年的發展，其核心產業，計量儀表的國內市場占有率達40%，是全球產量規模最大的電工儀表製造商。從20世紀90年代起，華立集團在國內先後併購重慶、海南等地的上市企業，並把目光瞄準海外，2023年初，在收購美國上市公司，太平洋系統控制技術公司後，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的cdma移動通訊部門，並宣稱為中國第一家掌握cdma手機晶元技術的企業，併購浪潮中的汪力成本人也被美國《財富週刊》評為中國商人之首。

華立集團的成功最主要的就是靠人才的培養，人才梯隊建設，他們成立了華立管理學院，嚴格按照培訓前、培訓中和培訓後去做培訓管理。

「1+2」培訓體系就是指：

第一，培訓前，能力模型和測評工具是課程開發的基礎；

第二，培訓中的管理包括課程開發體系、導師體系；

第三，培訓後的成果轉化管理。

（二）以人為本的人力資源管理

以人為本即把人當作人，有兩點含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面；

第二，人有個性，每個人在知識、技能、經驗、信心、承諾、動機即能力和意願兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。要尊重人的個性，然後識別崗位需要的知識、技能和行為，進行匹配。

例如，提公升非常優秀的高階營銷員擔任營銷經理，給了他充分的授權，但是沒有給他很好的培訓，結果他在這個崗位上沒能做出業績。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經驗，需要培訓。所以，有時，在乙個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。

人力資源管理應該具備「兩條線」：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導員工不斷往前。但是今天很多企業裡面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結果導向。

事實上，結果導向從長遠來看，弊大於利。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什麼索尼被三星打敗？當時南韓的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星。

可是後來，三星在全球範圍內把索尼打敗，此高管分析說：是因為索尼只有績效主義。

真正使員工產生高績效，需要兩條線並行。用培訓來激發員工的潛能，創造能量，使行為、動機、人生價值和渴望能夠被釋放。培訓能夠給企業帶來的價值，遠遠高於我們平常能夠測算到的價值，培訓要解決的問題是整個人力資源管理中要有「以人為本」的理念，然後做好人的管理和開發。

第二講基於勝任素質的培訓需求評估(一)

基於勝任素質的培訓需求評估具有四個方面的內容：

一、梳理戰略與企業文化，明確核心的勝任素質及領導勝任素質的培訓需求

（一）根據企業企業文化、價值觀確定培訓需求

北大青鳥的企業文化

以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統一的結構。後期去自身的企業文化進行了梳理，在課程開發的時候，建立四塊模型：

第一，職業道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；

第二，企業運營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結果導向，價值趨向，對事不對人，重在執行;

第三，員工的心理素質：包括增強耐力，管理壓力；

第四，員工的職場提公升，學習能力，團隊合作，協調溝通。

所以，北大青鳥的梳理後自己的企業文化，在課程開發需求上，落實後開發了滿足以上需求的13門課程。

所以，公司的價值觀、文化能夠建設成為核心勝任素質，成為培訓需求開發出來。

（二）根據企業戰略及企業不同的發展階段確定培訓需求

1.企業戰略方面

（1）考量企業所面臨的資源和環境情況，考慮深層次的戰略因素。

①戰略澄清：包括企業成長階段分析、行業特質、戰略目標等。

②企業文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質等。

③行業標桿研究。

（2）戰略模型。主要分成四種：

①產品領型。比如阿迪達斯、耐克等，需要的員工勝任素質包括有：創造性、團隊解決問題、突破性思維、預見性等方面。

②客戶導向型型。比如寶潔、安利。其員工的勝任素質需求有：建立關係、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。

③高效運作型。比如戴爾、沃爾瑪。其員工勝素質需求有：程式控制，持續改進，成本結構分析，成本領先等方面。

④併購整合型。比如聯想、ge。其員工勝任素質需求有：文化整合，團隊合作，統籌人力等方面。

2.根據企業發展階段

企業發展過程中不同的四個階段：

（1）創業階段。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發產品，開發服務，核心的勝任素質是開拓、開發、進取，冒險；

（2）擴張階段。最重要的工作是獲取資源和開發運營體系，最重要的勝任素質是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務資源、技術資源能夠有效地進入企業；

如何構建企業培訓體系

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