複習資料
第一章1 報酬：一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西。
2 報酬可分為經濟報酬和非經濟報酬;也可分為內在報酬和外在報酬。
3 薪酬：薪酬是指雇員因為僱傭關係的存在而從雇主那裡獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。
4 總薪酬包括薪酬和福利兩部分；薪酬稱為直接薪酬，劃分為基本薪酬和可變薪酬；福利稱為間接薪酬。
5 報酬和薪酬的關係：（1）與內在報酬相比，員工和企業更注重外在報酬，尤其是薪酬。（2）員工對薪酬的抱怨並非一定是因為薪酬而起。
（3）內在報酬與企業的薪酬成本降低之間不存在必然的聯絡。（4）企業必須在外在報酬和內在報酬之間實現平衡。
6 總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、**期權等多種經濟性報酬。
7 基本薪酬：。
8 可變薪酬：是指薪酬系統中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也稱為浮動薪酬或獎金。劃分為短期和長期兩種。
9 薪酬功能對於員工方面有經濟保障、激勵、社會訊號三大功能；企業方面表現在a促進戰略實現，改善經營績效 b 塑造和強化企業文化 c 支援企業改革 d 控制經營成本 ；社會方面也有獨特作用。
10 薪酬概念經歷了工資、薪酬、全面薪酬或總薪酬以及全面薪酬四個階段變化。
11薪酬管理 ：乙個組織針對所有員工提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的乙個過程。
12 薪酬管理目標要達到公平性、有效性、合法性三大目標。
13 薪酬管理必須注意四個要求：薪酬的外部公平性或外部競爭性、薪酬的內部公平性或內部一致性、績效報酬的公平性、薪酬管理過程的公平性。
14酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業確定員工基本薪酬的基礎是什麼。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。
15薪酬平決策。薪酬水平是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平,薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。
16 薪酬結構決策。薪酬結構指的是同一組織內部的薪酬等級數量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。
16薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。
第二章1 戰略性薪酬管理：是以企業發展的戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統，設計薪酬體系並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。
2戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：a 1、使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯絡在一起。b減少事務性活動在薪酬管理中所佔的比重降低。
c實現日常薪酬管理活動的自動化。d積極承擔新的人力資源管理角色。 e 5、在薪酬體系管理的戰略上，應當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰略導向或行為和價值觀訊號。
3 薪酬管理活動可劃分為常規管理活動、服務與溝通活動、戰略性活動。
4 業戰略劃分為一是企業的發展戰略或公司戰略二是企業的經營戰略或競爭戰略
5薪酬戰略與企業戰略之間的匹配性：（1）公司戰略與薪酬戰略a 成長戰略 b 穩定戰略或集中戰略 c 收縮戰略或精簡戰略 （2） 競爭戰略與薪酬戰略 a 創新戰略 b 成本領袖戰略 c 客戶中心戰略
6傳統薪酬戰略存在的主要問題：a傳統薪酬戰略往往將目標界定在「吸引、激勵和保留」員工方面，所採取的「戰略」通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。b基本薪酬加上績效加薪的戰略對於強調穩定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯絡在一起做法，對於強調流程和速度組織來說卻不適用。
c90年代以後的乙個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉移。d新的競爭環境要求企業不斷改善績效和生產率，改善產品或
服務的質量，同時改善員工的工作和生活質量，從而謀取競爭優勢.
7 全面薪酬戰略的基本內涵：以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內部一致性；
以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調薪； 風險分擔的夥伴關係而不是既得權力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉公升而不是縱向的職業發展通道；就業能力而不是就業保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。
8全面薪酬的構成 a 基本薪酬：在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才－－利用基本薪酬來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能；基本薪酬是可變薪酬的平台，與其相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯絡在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。b 可變薪酬：
它具有針對動態環境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為複雜的挑戰作出靈活反應；它包括群體可變薪酬、經營計畫利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式；能夠對員工所達成的有利企業成功的績效提供靈活獎勵；在企業經營不利時有利於控制企業的成本；以一種積極的方式將員工和企業聯絡在一起，從而為在雙方之間建立起夥伴關係提供了便利。 c 福利：彈**利計畫； 福利計畫是針對績效和強調目標的，而並非是單純地為了追隨其他組織；為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計畫；必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者； 受益基準制養老金計畫（db）可能會被利潤分享計畫（或繳費基準制的養老金計畫，dc）所代替。
9 全面薪酬的主要特徵：戰略性、激勵性、靈活性、創新性、溝通性。
第三章：
1 職位薪資體系：就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然後再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。
2 職位薪資體系的特點是員工擔任什麼樣的職位就得到什麼樣的工資、重點考慮職位本身的價值、不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。
3實施職位薪資體系的前提：職位的內容是否已經明確化、規範化和標準化 ；職位的內容是否基本穩定，在短期內不會有大的變動；是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制； 企業中是否存在相對較多的職級；企業的薪酬水平是否足夠高。
4職位：能由乙個人來完成的各種工作職責的集合。
5職位分析（job analysis）就是指了解乙個職位並以一種格式把這種資訊描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。
6組織通過職位分析可以得到兩類資訊：第一類資訊被稱為職位描述（job description），第二類資訊被稱為職位規範（job specification） 。
7職位說明書主要包括：職位標識、職位目的或概要、主要職責、關鍵業績衡量標準、工作範圍、工作聯絡、工作環境和工作條件、任職資格要求、其他有關資訊。
8職位評價是指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立乙個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據的
9作用及意義 ：職位評價計畫實際上是乙個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關於組織是如何被治理的，以及員工對於組織的成功應當扮演何種角色這方面的規則性資訊。它說明了什麼樣的行為和結果會得到加薪，而什麼樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數較多）。
10職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法。
11非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。包括：
排序法（ranking methods）：評價者對職位說明書進行審查，然後根據它們對於公司的相對價值對它們進行排隊；分類法（classification）：通過界定職位等級來對一組職位進行描述。
12量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。包括：
要素計點法（point-factor method）：對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠對職位的價值進行量化評價；要素比較法（ factor comparison method ）：評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。
13職位評價工作主要步驟:挑選典型職位、確定職位評價方法、建立職位評價委員會、對職位評價人員進行培訓、對職位進行評價、與員工交流，建立申訴機制。
14職位評價方法之一 ——排序法：是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對於組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。型別：
直接排序法（從最高到最低排列）；交替排序法（最高－最低－最低……）；配對比較法（矩陣對比－迴圈賽）。特點：（1）優點：
快速、簡單、費用較低、容易與員工進行溝通 （2）缺點：在排序方面各方可能難以達成共識；評價的一致性難以保證；職位之間的差距大小無法得到解釋；可能夾雜個人偏見；職位數量太多時難以使用（15種可能是乙個界限）。
15職位評價方法之二——分類法：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯邦**發明的，其主要特徵是能夠快速地對大量的職位進行評價。
目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。特點：（1） 簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。
一旦定義明確，管理起來較為容易；當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用；可以將各種職位容納到乙個系統之下。（2）缺點：在職位多樣化的複雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義； 職位等級描述留下的自由發揮空間太大，可能範圍太寬或太窄，一些新職位或調整後的職位只能硬性塞入這種職位評價系統之中去；可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果；對職位要求的說明可能會比較複雜；對組織變革的反應不太敏感。
16職位評價方法之三——要素計點法：一種複雜的量化職位評價技術（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：
報酬要素、反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重、數量化的報酬要素衡量尺度。
17要素計點步驟：步驟一：選取通用報酬要素並加以定義。
步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以區分和等級界定。步驟三：
確定不同報酬要素在職位評價體系中的「權重」或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。
步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每乙個職位。步驟六：
根據點數高低將所有被評價職位進行排序，然後根據劃分出來的點值範圍，確定職位的等級結構。
複習題三 工程合同管理複習題
複習題三 一 單項選擇題 1 施工合同文字規定，發包人 的材料裝置在使用前檢驗或試驗的 c a.由承包人負責，費用由承包人承擔 b.由發包人負責，費用由發包人承擔 c.由承包人負責，費用由發包人承擔 d.由發包人負責，費用由承包人承擔 2 施工合同文字規定，裝置安裝工程具備無負荷聯動試車條件，由 a...
檔案管理複習題
一 填空 1 檔號是檔案館 室 在 整理 和 管理 檔案過程中以字元形式賦予檔案的一組 p105 2 省級以上機關永久儲存檔案為 20 年。p58 3 檔案檢索工具有 儲存 查驗 基本職能。p170 4 檔案編研工作是檔案館 室 根據社會利用需要，對檔案內容進行 研究 和 編纂 的工作。p255 5...
專案管理複習題
現代專案管理 考試複習資料 一 判斷題 1.專案程序中每個階段結束時必須以某種可交付成果為標誌。2.在職能型專案組織中，團隊成員往往優先考慮專案的利益。3.活動持續時間估算僅考慮活動所消耗的實際工作時間。4.成本估算是成本預算的基礎。5.風險轉移可以降低風險發生概率。6.專案變更所需的花費將隨著生命...