企業薪酬制度的構建和有效執行奠定堅實的基礎。
以科學設計薪酬制度為中心，是指改變薪酬設計的基本方式，使薪酬制度不僅建立在人力資源管理基礎平台之上，而且建立在職工民主審議薪酬制度的基礎上，將職工民主審議薪酬制度作為必經程式，以期實現薪酬制度的外部競爭性和內部公平性，這也是現代企業薪酬制度的最基本要求。
以績效管理制度為依託，是指變革傳統工資制度剛性化、固化的特徵，實現現代薪酬制度柔性化的特徵；使現代薪酬制度與現代績效管理緊密鏈結，有效體現適用過程中的靈活性、激勵作用的顯著性和對企業戰略目標實現的支撐性，有力地克服傳統工資制度的弊端。以其他相關改革為配套，是指實施現代企業薪酬制度，必須配套改革企業人事用工等項制度，進一步培育新的企業文化，通過建立人員能進能出、崗位能上能下機制，來有效實現收入能增能減，進一步理順薪酬關係；同時，通過新的企業文化構建來促進增強新制度的執行力，確保
薪酬制度改革成果的落實。通過以上措施，促進現代企業薪酬制度的建立健全。
企業薪酬制度改革的對策
對策一：搭建現代人力資源管理平台一般而言，優化或新設組織機構，定崗定編定員，崗位價值評估等三個方面是重點環節，應下功夫抓好，從而為薪酬制度建設奠定基礎。
1．優化或新設組織機構
第一，做好組織體系診斷工作。從企業發展戰略層面來尋找組織體系存在的問題，分析組織體系在哪些環節、層面對實施戰略支援不力、對市場反應不靈敏，切勿就問題論問題，忽略了妨礙核心戰略實施的重大問題，找不到癥結所在。
第二，優化業務和管理流程。清除多餘流程，合併功能相近、相同流程，分拆功能過多流程，調整錯位流程，新設應設缺項流程，從而明確各流程的輸入、輸出端，主要節點以及流程的相互對接關係。實踐中，優化流程一般可採取先粗做再細做的方式，即先大體梳理、調整改進核心業務、管理流程，為調整組織機構初步打好基礎，加快基礎平台建設和進展；今後
再細緻優化非核心流程以及部門、崗位層級流程。
第三，選擇確定企業組織管理模式。選擇確認適合本企業的組織模式並明確其內部基本結構。組織模式主要包括：
直線職能制、事業部制、母子公司制、矩陣制等。目前就大多數企業而言，仍適宜選擇直線職能制；業務多元化的大公司應選擇事業部制；集團公司或下屬單位多、產權改革力度大的企業應選擇母子公司制；少數業務多且實行專案管理的企業可選擇矩陣制。此外要明確組織模式內部基本結構，一般而言，各類企業都應將下屬單位按不同性質梳理明確為生產系統、管理系統和其他系統，明確各系統內部構成；明確企業本部或集團總部與下屬單位的關係。
第四，合理設定單位部門並界定其責權。正確設定或調整生產系統各單位、管理系統各部門，理清各單位、部門的位置及其職責許可權邊界。要依據核心流程和非核心流程，分別明確各生產單位、管理部門的重要性程度，理清其在本系統中的位置，明確其各自客戶關係，並進而明確其基本職能、主要職責許可權及其相互邊界。
對企業的第三產業或輔業單位，通過分離、外包或壓縮精幹等措施加以理順。
第五，編制組織機構圖和部門工作說明書及其相關檔案。一是擬訂組織機構優化總體方案，明確優化目標和指導思想及原則，明確優化的基本內容、步驟，編制組織機構新圖；二是編制部門（單位）工作說明書，明確其基本職能、職責、許可權、內設機構，部門（單位）主流程及子流程，部門（單位）關鍵績效指標，部門（單位）之間關係等；三是制定下發相關
優化或改革組織機構檔案，落實組織機構優化工作。
通過以上五方面工作，實現優化組織機構目標，為後續基礎平台建設工作提供框架基礎，為薪酬制度建設創造前提條件。
2.定崗定編定員
在薪酬制度改革中做好定崗定編定員工作，要根據企業人力資源數量和結構情況（見圖0-2），以業務、管理流程和組織機構優化與職位分析、建立職位體系充分必要條件。在改革時間充裕情況下，可與人力資源規劃工作結合進行。在時間不充裕時，遵循以下兩種思路並採取多種相關測定方法進行。
第一，由總量到個量的「三定」思路。即先測定人員編制總量，再逐級分解到企業內各單位、各部門，一般採取業務資料分析法，行業比例參考法，勞動效率定編法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-3）：
第二，由個量到總量的「三定」思路。即先測定企業內各單位、部門的人員編制，再彙總形成本企業的人員編制總量，由下而上完成定崗定編定員工作，一般採取勞動效率定編法，標桿企業對照法，專家評估法等測定方法。其定崗定編定員的一般流程如下（見圖0-4）：
3．崗位評價
崗位評價方法主要有職位分級法、職位分類法、要素計分法、因素比較法等。其中使用較普遍的是要素計分法，國外著名的要素計分法有「ipe」國際職位評價法、hay式職位評價方案、翰威特彈性點值法等。在國內，大多數企業選擇要素計分法，但大都結合實際自行設計具體方案。
從大多數企業的實踐情況看，做好崗位評價工作，需要強調遵循乙個原則，抓好兩個環節。
第一，強調遵循戰略導向的原則。薪酬制度改革要「以企業戰略為導向」，崗位評價當然也要強調遵循戰略導向的原則，從有利於促進企業戰略實施，有利於突出核心流程和關鍵重要崗位的角度來選擇評價要素，確定評價分值，安排評價關係。比如營銷類企業，就應服從營銷戰略，將評價的著眼點放在各崗位對營銷擴大占有市場等方面所起作用的大小上；又如研發類企業，應將評價的著眼點放在各崗位對整個研發流程所起作用的大小上。
將這一原則貫徹到崗位整個評價流程之中，確保崗位評價服從企業戰略的要求。
第二，抓好崗位評價表設計這一環節，關鍵是把握好針對性和兼顧性關係。所謂針對性，就是評價要素的選擇、評價標準的確定要切合本企業的實際，能保證評價服從服務於企業的戰略導向。就各類大中型企業而言，由於崗位類別多，一般都需區分管理類崗位、專業技術類崗位和生產操作類崗位，分別設計崗位評價表；同時，每張表應有反映本類崗位工作性質
等特點的評價要素；在多個要素中，那些體現戰略、反映特點的要素所佔權重應大，評價等級相對要多，評價分數安排要高。所謂兼顧性，就是要使重點評價要素與一般評價要素及其評價標準有機結合，重輕相宜；尤其要處理好三張崗位評價表的銜接關係，使三類崗位評價結果能客觀反映其差別。實際工作中，把握好針對性和兼顧性，一是要正確選擇崗位評價要
素，根據有關人力資源管理專著以及實踐經驗，一般將評價要素分為通用要素、共用要素、專用要素三類。其中通用要素體現兼顧性，企業內部各類崗位評價均可使用；專用要素體現針對性，只為某些崗位評價使用；共用要素兼有兩性，供某類崗位評價使用（見表0-1）。據此對不同型別崗位選擇好部分相同的通用要素，部分不同的共用要素以及專用要素，以準確反映不同類崗位的特點。
二是要安排好評價標準，按照戰略導向原則突出重要要素，加大其權重，合理確定其評價等級和評價分值；同時安排好其他要素的評價標準。三是要銜接好幾張崗位評價表的關係。一種方法是根據職位體系對管理類崗位、專業技術類崗位以及生產操作類崗位職級的安排，選擇某類崗位的代表性職位與其他類崗位的對接點，作為銜接不同崗位評價表的依據。
另一種方法是採取專家評估法，評價或測算各類崗位之間的量化比較
關係，將幾張崗位評價表銜接起來。四是要選擇好評價的崗位。各類大中型企業由於崗位類別、層級、數量都多，不可能逐一進行評價，因而可選擇其中標桿性崗位或代表性崗位進行評價。
標桿性崗位是指處於各層級、各類別崗位交接點上的具有代表性的崗位，通過對這些關節點崗位的評價，即可判斷包括各關節點之間崗位的所有崗位的位置；通過評價此代表性崗位，即可類推被代表崗位價值度，如管理執行崗位，選人力資源管理員、財務管理員崗位進行評價，即可代表績效管理員等崗位。
第三，抓好崗位評價組織實施這一環節，主要是處理好專業性與群眾性的關係。一是要組織好崗位評價小組，參與人員要具有代表性，且為人公道正派，掌握崗位評估的有關知識，能出以公心公正進行崗位評價。二是評價前先要了解評價的崗位。
一方面安排了解某類崗位的人員參與評價，另一方面通過閱讀崗位說明書甚至實地檢視崗位等方式了解被評價的崗位。三是可採取自評、試評再進行實評的工作程式。即先可組織企業內各單位、部門採取對比法自評本單位、部門內崗位；其後由企業崗位評價小組先選擇若干納入評價的崗位試評，分析評價結果是否符合預期，達不到的可對崗位評價表作適當修訂調整；最後再全面展開崗位評價。
實評結果出來後，與自評結果對比，反差大的要找出原因並修正。劃崗歸級可採取等差
分級法、等比分級法、分值法和劃段歸級法等，正確確定各類崗位的價值度。實際工作中，國有企業尤其要做好以上幾點，以保證評價結果為大多數員工認可接受。其他企業可參照以上要求實施崗位評價。
對策二：科學設計薪酬制度，發揮最佳激勵功能科學設計企業薪酬制度，是企業薪酬制度改革的中心環節，必須切實抓緊抓好幾個重點環節。
1．選擇與設計薪酬模式
選擇與設計薪酬模式，事關薪酬制度設計方向，因而是首選的重點環節之一。在此階段，主要應做好兩方面工作，遵循三個原則。
第一方面工作是調研分析診斷影響本企業薪酬制度設計的主客觀環境。一是行業及區域市場調研。對企業所在行業及企業的情況進行全面了解和把握，包括國家的行業政策、行業經濟發展狀況和趨勢、行業就業情況、行業薪酬水平以及行業內相關企業經濟發展、薪酬水平及薪酬結構等。
二是企業內部資料調研。通過查閱企業內部資料，對企業的產品狀況、經營規
模、經濟效益、組織體系、人員結構、員工素質、薪資及相關政策、薪資水平及結構等進行深入了解。三是個別訪談。這裡包括對企業高層、中層和一般員工進行一定量的訪談，了解和掌握企業經營管理理念、經營管理方法、企業當前薪酬管理存在問題和產生原因以及企業各層級員工對薪酬制度改革的需求等情況。
四是問卷調查。調查面以涵蓋企業20%左右的員工為宜，包括高層、中層和一般員工，以了解到更多真實情況和想法，同時，便於進行
彙總量化分析。五是資料整理與分析。通過上述四項工作了解了企業方方面面的情況，就需要對了解的情況進行深入研究，對企業所處發展階段、企業的行業地位和企業的發展趨勢以及薪酬制度改革定位進行全面分析並得出初步結論。
第二方面工作是根據調研分析診斷情況選擇和設計薪酬模式。企業在設計和選擇薪酬模式時要遵循以下三項原則：
一是注意與企業所處市場環境相匹配；二是注意與企業經營戰略相匹配；三是注意與企業所處不同發展階段相匹配。綜上，選擇和設計薪酬模式是構建起現代企業薪酬制度的第一步，它不僅成為貫徹落實企業經營戰略的重要工具，而且為企業設計出符合自身要求的薪酬體系明確了目標，勾畫出了基本輪廓和框架。
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