2.1 新產品開發流程的概念
產品開發主要將眼光放在顧客的需求上，並把這種需求與公司的技術與技能結合起來，然後把機遇轉化為產品。
產品開發流程是指企業用於想像、設計和商業化一種產品的步驟或活動的序列。流程就是一系列步驟，它們把一系列投入變成一系列產出。
有的組織界定和遵循清晰而細緻的開發流程，而有的組織甚至不能描述出它們的流程來。而且，每乙個組織使用的流程至少與其他組織的流程有略微的區別。實際上，同一企業對於不同的開發專案也可能採用不同的流程
它是包含一系列步驟把一組需求和思想轉化為市場上成功的產品的流程
新產品開發需經過產品創意構思的申報篩
選、立項研究、樣件試製、試生產推廣和成熟產品
市場應用階段, 是一種將技術商業化的過程, 要求
開發過程每一項工作都能使研發新產品實現商業
價值且不斷增值, 最終實現新產品技術完全應用
於規模生產
2.2 新產品開發流程管理的目的及要素
面對市場、產品、製造流程的日益複雜, 系統
科學地進行新產品開發管理, 可以大大提公升企業
產品研發能力, 通過主動適應市場和現場要求進
行產品結構調整, 這樣的產品創新活動才能為企
業帶來持續經濟效益和社會效益。
pace在產品開發過程中的應用和擴充套件是一種實實在在的挑戰，而那些成功運用pace方**和工具的企業也必將從這種挑戰中得到顯著的回報。
pace（product and cycle-time excellence，產品及週期優化法）是美國管理諮詢公司prtm於2023年提出的。經過多年的改進和完善，pace已經成為產品開發事實上的標準過程參考模型，包括ibm、motorola、杜邦、華為等在內的許多公司已把pace的各種理念方法付諸實施。
產品開發流程的七要素（一）
產品開發流程可以分為七個相關要素，每乙個要素都有其常見的不足之處。pace提供了各種方法、技巧和手段，以克服每乙個要素的不足之處。下文對這七個相關要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結，並針對每乙個要素簡單介紹了pace的解決辦法。
在以後的章節裡，將進一步詳述pace的每乙個要素。
1、決策
所有的公司都有乙個新產品決策流程，儘管他們有可能並沒有認識到這是乙個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優劣，那麼，起動就會延誤。
我們看到，許多良機的錯失只是因為產品先驅們不知道如何運用這種不正規的決策流程。
我們曾經幫助過的一家電腦公司有乙個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司裡，專案評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會並不是決策會議。
評審並沒有在開發流程的適當時機進行以促使決策，合適的資訊也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員迴避了評審，並且沒有其他機制來推動適時決策。
然而，並非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要麼設計得很糟糕，要麼實施不當。在這些情況下，乙個正正規規的流程實際上對產品開發構成了管理障礙。
花費大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產品開發。
在產品開發評審中，我們發現因決策流程不當會引發下列問題：專案管理者聯盟
·由於高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什麼樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。專案管理者聯盟
·資訊不夠充分或細節不清楚導致決策質量低劣。專案管理論壇
·沒有及時解答疑問。專案管理者聯盟
·未定義決策控制點，以至在適當的重要階段又出現了評審工作。專案管理者聯盟
·需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。專案經理圈子
·授權審批和設定優先順序的人沒有明確批准給予產品開發專案的撥付資金。專案管理者聯盟
·決策太遲——經常是在產品已經設計出來之後。專案管理者聯盟
·沒有用週期指導來證實專案進度。高層領導沒有作出戰略決策，卻由開發人員在無奈中作出這種決策。
在pace流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發流程中具體定義的點上作出決策。乙個產品開發專案必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲准進入下一階段。
產品審批委員會（product approval ***mittee, pac）是指在乙個部門或乙個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。pac有權在開發周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批准或拒絕新產品。pac負責通過產品開發活動實施公司的戰略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產品的開發。
pac一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣乙個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發。然而，只有乙個評審流程（或類似的乙個流程，如把關流程或階段開發流程）是不夠的。
定義不清、實施不當或與開發流程中的其他必要要素不協調，都可能使評審流程效率低下。
階段評審流程在產品開發中還扮演著另乙個重要角色。通過它，pac可以直接明了地授權專案小組分階段地開發產品。專案小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發計畫，並申請下一階段所需的資源。
如果pac批准工作小組的各項建議，它會賦予專案小組以權力、責任以及實施小組計畫的下一階段所需要的資源。
2、專案小組構成
在評審中我們發現，儘管大多數公司有正規的專案小組，但多數並不成功。總的來說，由於這些專案小組的構成、角色和責任沒有明確的定義，結果使溝通、協調和決策效率低下、紛繁混亂。
有這麼一家很典型的公司，不計其數的經理們只在他們有空的時候或是有什麼特別原因使會議變得最優先的時候，他們才參加產品開發小組的會議。由於這種方法產生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的專案管理部門，負責監督進度和任務的提交，以明確由誰去做什麼以及事情做了沒有。
後來，每個部門都給每乙個主要專案指定了自己部門的專案經理。但這些方法效果並不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經太多了。許多公司建立了專案小組的組織形式，但大多數效果不佳。
針對這些不成功的案例，我們發現以下典型原因：
·如果專案小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。專案經理部落格
·專案小組沒有得到明確授權去實現目標，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應的權力和資源。專案管理者聯盟
·缺乏併行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到專案小組中去。專案領導工作效率低，這源於幾個因素：專案領導人沒有經驗；對專案領導人角色不明確；培訓不足；專案領導人更換頻繁；或者專案小組的組織有缺陷。
專案管理者聯盟
·專案小組缺乏專案實施所需的人手和技能，因而無法實現目標；各種資源在專案小組間調來調去，缺乏明確的決定。專案管理者聯盟
·由於沒有明確定義專案小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有衝突和困擾。**專案管理者聯盟
·小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。
專案小組構成是產品開發流程的乙個關鍵要素。乙個高效的專案小組能極大地增進溝通、協作和決策。在評審初期，我們就發現許多廣為接受的專案小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。
我們開發了乙個新的模式。這個模式既能發揮專案小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為專案小組構成中的核心小組模式（core team approach）。
核心小組是有權開發特定產品的乙個小型跨部門專案小組。乙個典型的核心小組有5—8名成員，有權力也有責任管理所有與開發該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用相應資源完成這些任務。
小組成員們為指定給他們的工作確定方向，與職能部門打交道，並作為核心小組的一員參與集體決策。pac則在開發工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責任和權力。每個核心小組都有乙個指導和引導小組工作的領導人。
該小組在執行每一開發階段時遵守與pac簽定的有關重大專案目標以及可變動的範圍的「合同」。
3、開發活動的結構
開發活動是開發新產品的實質性工作。在pace中，結構化的開發流程明確了應做什麼開發工作、相應的先後次序、其間的關聯性以及用於開發專案的標準術語。在評審流程中，我們發現，開發活動的結構中往往存在三類普遍的缺陷：
(1)沒有任何明確的產品開發結構的公司；(2)有具體流程手冊但並沒得到遵循的公司；(3)有結構化的流程但並不能改進或加快開發進度的公司。
對第一種情況來說，公司必須在產品開發流程中不斷地「重新發明車輪」，即重新定義產品開發流程。每乙個專案小組都定義其要遵循的流程，結果，每個專案小組即使在執行相同的或相似的任務時，開發流程也迥然不同。這種模式延長了開發周期，且整個公司的專案小組都易犯同樣的錯誤。
對第二種情況來說，流程被文件化了，但是並沒有得到執行。典型的情況是，某個職員在程式手冊裡定義開發流程，然後把手冊散發出去，天真地期待每個人都會遵守它，結果當然是他們並不遵守。多數情況下，他們不遵守反而好一點。
專案小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。
對第三種情況來說，開發流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規範流程時，只是簡單地將他們現有的做法寫成檔案，哪怕這個流程效率低下，其結果自然是把問題制度化了。
在評審開發流程時，我們發現普遍存在下列缺陷：專案管理者聯盟
·無章可循的開發活動導致產品不斷更新。**專案管理者聯盟
·由於對必須完成什麼樣的開發活動及何時完成有誤解，因而造成專案計畫不周及準備不足。
·缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發工作不理想。專案經理部落格
·產品開發定義過於詳細，尤其是缺乏結構化的定義，使得開發效率不高。專案管理者聯盟
·每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發工作。缺乏併行工程，因為它沒有被設計到結構化開發流程裡。專案管理者聯盟文章
·缺乏開發活動的週期時間指導，導致專案進度不準確。專案管理論壇
·由於沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發流程。
在pace方法中，核心小組用結構化開發流程開發產品，這將確保一致性，並避免小組創立各自的流程。基於乙個通用的結構化流程，就可以使用通用的週期時間指南並為持續改進打下基礎。
按照pace的方法，乙個結構化開發流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15—20個主要步驟來定義乙個公司的產品開發流程；每一步又分成10—30項任務，規定每乙個步驟如何在公司裡得以實施。這些任務又為每乙個步驟定義出標準週期時間，因此可以根據這些基本步驟編制進度表、預估資源需求、制定計畫及進行管理。
每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發活動。根據任務的性質，每一步驟的開發活動數量從幾個到30或40個不等。總的來說，各步驟與任務永遠適用於各種專案，而開發活動則因專案不同而不同。
4、開發工具與技術
各種設計技術，例如質量功能配置（quality function deployment, qfd）、裝配設計（design for assembly, dfa）和可製造性設計（design for manufacturability, dfm），能促進產品成功並達到相應的執行效果。然而，這些技術中沒有哪乙個能單獨地解決產品開發中的所有問題。
新產品開發管理流程
一 目的 為徹底改變產品研發中心相關工藝檔案 圖紙 料單及技術資料的混亂 模糊不清，使產品研發中心與生產部及各相關部門正常運作，建立正常的管理方式，完善和加強技術資料規範的標準化以便統一管理，特制定此規定。二 適用範圍 總經辦 總經理 產品研發部 生產部 財務部 營銷中心等相關部門及車間工序。三 各...
新產品開發管理流程
一 目的 為徹底改變產品研發中心相關工藝檔案 圖紙 料單及技術資料的混亂 模糊不清，使產品研發中心與生產部及各相關部門正常運作，建立正常的管理方式，完善和加強技術資料規範的標準化以便統一管理，特制定此規定。三 各部門職責 1 營銷中心 營銷中心通過市場調研，根據市場要求，從技術上 經濟上和經營戰略等...
新產品開發流程
產品開發流程 product development process 編輯 什麼是產品開發流程 產品開發流程是指企業用於想像 設計和商業化一種產品的步驟或活動的序列。流程就是一系列步驟，它們把一系列投入變成一系列產出。有的組織界定和遵循清晰而細緻的開發流程，而有的組織甚至不能描述出它們的流程來。而且...