一、 實施目的和意義
1. 有效控制並分解企業戰略目標，更好的把控實施結果；
2. 優化薪酬結構，使「崗位--權責--勝任力--薪酬」相匹配；
3. 激發員工潛能和積極性，提高工作效率，節省管理成本；
二、 實施規劃與步驟
（一） 崗位價值評估
這是實施績效考核的前提條件，屬於基礎準備工作。具體而言：
1. 重新進行崗位分析，分析重點為：
（1）勝任力模型 （2）界定職責許可權，產生崗位說明書
該項操作需要與各店長訪談調研，並且通過抽樣觀察「以點帶面」來量化某一樣本代表群體的工作時效
2. 依據崗位分析，進行職級劃分
依據崗位貢獻度（對門店員工而言，以銷售能力為核心）來劃分職級，可以採取「一職多級」和「一級多等」策略
一職多級：即同是銷售人員，可以有不同級別，如銷售員一級、銷售員二級、銷售員**等等；
一級多等：即同一級別可以是不同崗位，如資深送貨小弟也許相當於銷售員3級，也享受等同於該職級的薪資福利；
需要特別強調的是：門店兼有銷售任務的組長、櫃檯長等也應依據銷售能力來劃分，擔任管理崗位的可採用崗位補貼的形式，以彌補銷售等級上的差別。
職級劃分是考核指標設定和績效獎金發放的基礎依據,也是薪酬結構和薪資調整的重要參考。
該部分規劃圖如下：
（二） 團隊kpi指標設定及考核標準、制度設立
以我企目前狀況而言，對門店全員設定kpi指標顯然不太現實，較為可行的有兩種選擇：
第一種是以門店管理層為績效考核物件，因管理層對完成店面業績目標負有更大責任。做法是將現在月度考評指標簡化、量化，以本櫃檯業績目標達成率為考核重點。核心指標不超過5項，每項必須有計算和衡量標準，最終換算成績效得分。
如下表例一所示：
例表一：
被考核人：張三日期：2023年6月
依據不同崗位所承擔的權責不同，各管理層的kpi指標設定也應有所不同。基本原則是根據其主要工作內容，以結果為主，行為為輔。得出的績效總分可以與績效獎金設定一定比例，因為是針對個人的績效，人數眾多，達標後的績效獎金以固定金額較為合適，當然，也可以設定差額，梯級配置。
第二種是以櫃檯為單位，以團隊業績目標完成情況為考核重點，業績目標應下達至各櫃檯，輔以其他企業當前大力提倡的核心項，指標不超過5個，也要有計算和衡量標準，最終換算成該團隊的績效得分。如下表例二所示：
例表二：
被考核櫃檯：百匯店餡餅櫃日期：2023年8月
針對團隊的績效考核具有普適性，無論哪個櫃檯都可按此標準，考核的關鍵是各櫃檯（也就是各團隊）業績指標設定要科學、合理，至少部分櫃檯經努力後可以達到甚至超越，這種指標既可由公司總部直接下達，也可以就店面目標進行分解。績效獎金的設定類似於「團隊提成」，多超多得，無需設定固定金額。績效得分與獎金的比例依然可以設定差額，梯級配置。
（三） 獎勵幅度與人力成本核算，將績效與薪酬掛鉤
績效考核與薪酬結構直接相關，因為既然有考核就必須有獎勵。績效獎金的設定應該有周密的人力成本核算，尤其是與營業額和利潤息息相關。績效獎金本質上來講是薪酬中變動的那一部分，其目的是為了創造更多的業績和回報更大的利潤。
在做企業內部的人力成本核算時，除了考量自身的經營狀況，還應參考同行業的一般水平。不同行業差距很大，但就零售行業而言，「一般工資總額佔營業總額的比例在10%-15%之間，佔利潤的比值約在30%-50%（注：這裡所說的工資總額可視為人工成本，包括社保等各種稅費）。
可用績效獎金總額=工資總額-固定工資總額-其他稅費（如殘疾人稅、醫社保等）
由此即可算出企業可動用的績效獎金額度，再具體到每人每月的績效獎金參考標準。
根據上述績效考核的物件不同，相應的換算比例也不同。如第一種以管理層為考核物件，假設我們根據人力成本核算出來的每月績效獎金參考數額為每人500元，得分在70分以下的沒有績效獎金，70-100之間的按得分比例發放，即74分就發放74%的獎金，100及以上的，每超過1個百分點就多加10元。原來的**就變成了例表三所示：
被考核人：張三日期：2023年6月
張三的當月工資就變成了：
工資總額=基本工資+管理崗位補貼+績效獎金+其他
備註：職級工資即按銷售能力來衡量的固定工資，參與銷售的管理層與普通銷售人員的職級工資應在同一序列。
第二種以櫃檯（即團隊）為績效考核物件，團隊獎金實質上**於團隊業績提成，重點是團隊獎金提成比例以及團隊獎金分配問題。仍以前面所舉百匯店餡餅櫃為例，假設我們按櫃檯銷售利潤的5%提成，本櫃檯有5名員工，銷售員**2人，銷售員二級2人，銷售員一級1人，按職級序列等比提成，職級就等同於貢獻度，每高乙個級別可以多拿乙份，那麼原來的**就變成了例表四：
被考核櫃檯：百匯店餡餅櫃日期：2023年8月
這種績效考核方式對我們企業較為適用，在保證企業營業額穩步增長的前提下，每個銷售員的積極性也能被充分調動。獎金發放的依據是職級定位，職級劃分可以每個季度或每隔半年做一次晉公升評定。
三、 客觀條件分析
目前市場突變，無論是對內還是對外轉型都遠未成功，我企實際上面臨內外交困的局面。進行績效考核雖然意義重大，但時機是否恰當，尚需企業領導綜合考量，現就三個方面對績效考核將面臨的條件分析如下：
（一） 有利條件
1. 企業層面：外界市場環境劇烈變化，轉型期的任務愈加迫切，卻是推行改革的良機，以中小企業發展10年有一次3-5年的轉型期為基準，留給我企的時間僅剩2-3年。
2. 門店層面：店長們普遍希望能依據能力而非工齡來確定薪酬，90後員工尤其如此。
3. 人力資源部：從企業戰略角度出發，希望制定更加公平合理的激勵制度，也藉此拓展在門店的影響力和話語權。
（二） 不利因素
1. 企業層面：（1）績效管理是人力資源戰略的一項核心要素，屬於深層次變革，一旦推行，勢必減損部分老員工的既得利益，可能會遇到不少阻礙，十分考驗企業領導的決心和魄力；（2）推行績效管理是我企面臨的一項新事物，在如今內外交困的局面下，企業上下能在多大程度上接受這個新事物還難以預計；
2. 門店層面：（1）店長雖然希望以能力來確定年輕員工的薪酬，但又不想降低不合標準的老員工的等級，接受並支援的強度取決於新制度對老員工的「關懷」程度；（2）門店員工對績效考核不了解，初始階段可能會產生恐懼心理，或集體抗拒，需要對可能產生的情況有充分預計；
3. 人力資源部：（1）我企人力資源部從業人員尚無對績效管理的完全把控能力，屬於摸索中前進；（2）若要推進此項工作，需要部門內部更緊密配合，前期準備階段需要整個部門都對該項任務傾注較多精力；
四、 時間週期預計（以最短時間計）
（一）績效體系建立與準備階段（需耗時3-5個月）
該階段各方行動事項：
崗位價值評估與招聘、培訓等未來規劃關係密切，無論績效考核體系建立後是否馬上實施，但前期的準備工作一定要先行開展。若從2023年1月份正式著手，預計2023年6月份可建立門店績效考核體系。
（二） 績效考核推廣與實施階段（預計1年可內化）
績效考核體系建立的所有準備工作完成後，就可以擇機推廣實施，一般而言，關係到員工重大利益的新制度實施都不是一蹴而就，需要經歷幾個階段的除錯。
總的來說，崗位價值評估是人力資源的基礎性工作，對招聘定位、培訓規劃、薪酬結構、績效考核等幾個模組而言，都是重要依據。後台基礎不牢，前台的顯性工作就會顯得凌亂。而薪酬和績效顯然是人力資源管理的核心部分，自然也是「攻堅」的部分，能否付諸行動很大程度上取決於企業領導改革的決心和魄力。
倘若該計畫能付諸實施，我企人力資源模組將基本齊備，人力資源部的作用也更為凸顯，這也是企業各職能部門轉型的其中一環。倘若不能全面實施，為了現有工作的規範，「崗位價值評估」這一基礎性工作也應先行開展，把「地基打牢」，為後續行動奠定基礎！
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