一、1、裝置管理的組織架構及管理形式（裝置點檢、檢修集中管理）
2、裝置管理人員的分類、職責及人員組成
3、建立以tpm為手段的管理平台
4、建立國家至專業協會至企業的資訊交流網路，通過各種活動普及管理經驗
5、建立管理教育體系，實行分層培訓（自主保全士、機械電氣保全技能士、裝置管理士）
二、1、如何使企業的綜合費用最低（生產損失與維修費用的平衡點）
2、pm（不同維修方式的組合）方式與bm（事後維修）\tbm（計畫檢修）\cm（改良檢修）方式與cbm（基於狀態的檢修）方式的區別聯絡；
——pm是服務於生產的維修，是在裝置管理方式中，要考慮裝置的「維修策略」，不同的裝置其維修策略不同，而確定「維修策略」的核心是企業的成本控制」
（1） tbm：計畫檢修
——裝置零部件到了一定的使用週期，不是換，而是「看」，看看是否還能使用(舉例：對空壓機油氣分離器壓差的動態監控，只有達到0.08mpa才更換，而不是4000小時定期換)，如果還沒有到更換的極限值，則繼續使用，以節約維修成本，同時對其繼續跟蹤，實施基於狀態的維修；/不是//裝置零部件，按計畫到了一定的使用週期就「換」；
（2）cm：改良維修
——對裝置上易損的非標零部件，則在不斷地探索和實驗，試圖尋找出使用壽命更長、運轉效率更高和運營成本更低的代用品，即不斷的開展改善活動（舉例：5#機的4級、5級氣閥閥片由peek改為不鏽鋼，使用壽命由1周變為3個月；使用溫度在50°以上的鹼輸送幫浦的機封材質由316l改為鎳基合金，使用壽命由2個月變為12個月以上），裝置管理工作的重點是提高裝置的執行效率；/不是//對裝置上易損的非標零部件，按大、中、小修的模型實施簡單的定期更換；
（2） bm：事後維修
——從企業成本的角度考慮，認為，在乙個費用結算期內，比如，半年或一年內，當企業投入的維修費用總和（包括：維修的人工費、備品配件費和維修材料費之和）大於該裝置的購置費時，我們認為，從企業成本考慮，這就不值得去修，就有意識的讓它用壞了再換，是主動的有計畫的管理行為。另外在保證**備用裝置時刻處於完好狀態或有備用轉子情況下（即使區域性停車，不影響全裝置安全穩定執行），也可以採用壞了再換的事後維修策略，（舉例：
一次鹽水的精製劑幫浦採取壞了就更換備用轉子），因為，這樣管理是雙贏的，即企業可以節約投入的成本，裝置系統可以節省投入的維修人員工時；/不是//認為事後維修是企業裝置管理工作者和維護工作者的嚴重失責
——不同國家企業對於裝置管理評判標準的理解存在差異：舉例//寶鋼樣板廠開展tpm活動，提倡全員參加的生產維護，引導員工由面向裝置的「裝置維修」到面向生產的「生產維修」轉變，所以在計畫經濟的環境下和在市場經濟的環境下，企業如何對待裝置、裝置管理方式及其對企業生產的影響和企業成本的考慮是根本不同的兩回事，在市場經濟環境下，裝置管理的宗旨：為生產服務。
在和裝置系統第一線員工談到「企業裝置管理得好壞，是如何來衡量時？（即，如何來考核時）」，他不理解。同樣，他也反問：
「你們是如何做的？」，我就胸有成竹地告訴他：「我們是用裝置完好率來衡量的」，結果，沒想到他瞪了兩個大眼睛，他又聽不懂。
我通過翻譯告訴他：「裝置完好率是指，如，有100臺裝置，其中有幾台是完好的，如果有90臺是完好的，則「裝置完好率」就是90%」。沒想到，他馬上笑嬉戲的讓翻譯來告訴我：
「現在有100臺生產裝置，原料從第一台投入，經過這100臺生產產品裝置的加工，到最後一台裝置生產出了合格的成品。」， 然後，還是笑容可掬地提問「這100臺生產裝置，要是其中有1臺裝置不好，那麼裝置完好率該是多少啊？這個完好率好不好啊？
」，我還以為他在考我數學呢！我隨口說了一下：「裝置完好率99%，這當然好啊」。
沒想到，他突然停止了笑容而嚴肅地長臉往下一拉，大手一揮地吼叫：「好什麼！系統全線停產了！
」。末了，我問他：「您怎麼那麼激動！」，他不好意思苦笑地告訴我：
「企業就是靠生產產品送到市場上去交換，有了產品就有了價值，有了交換就有了利潤，當老闆有了財富的同時，我們也有了報酬。」
三、首先，要關注的就是在市場經濟環境下，樣板廠的裝置管理體系。公司的經營管理，共設了七個部乙個室，負責全廠裝置管理工作是七個部之一的裝置部，全部裝置系統的人員，都由公司裝置部統一直接管轄，在開展「以tpm（全員參加的生產維護）活動為中心」的基礎上，公司對企業的裝置，採用全系統、全員、全面的集中一貫的管理原則，（寶鋼引進後稱之為「點檢定修製」，這裡的「點檢」、「定修」兩個詞彙都是「日文漢字」，除了「檢」字和我們漢字寫法不同以外，其他的基本都一樣，大家都能看得懂，但兩個詞彙的內涵，和漢語是有所差異的，所以，我們不能顧名思義的來理解。）公司裝置管理的業務，實施裝置點檢、分廠檢修與**機修集中管理的方式，而各個下屬生產分廠，則一貫建立裝置管理的「地區站」，地區站是裝置部的派出機構，其工作人員全歸裝置部領導。
公司裝置管理的核心是「點檢」，並建立了點檢管理裝置的制度。
（點檢管理裝置的制度，其實質就是：「點檢是企業裝置的管家」。）
授權（對點檢組）管理及成本控制——公司根據本年度各種產品的訂單或合同，統計出本年度各條產品生產線的負荷量，並將每單位產品所含的維修費，確定出乙個維修費的額度，下達到相應產品生產線的點檢組（即，給裝置管家），由他們來安排使用，同時也明確這些維修費用（包括：人工費和資材費），（這裡，「資材」這兩個字也是日文漢字，資材的含義是包含了備品配件和維修材料的統稱。）必須確保本年度全部訂單和合同的產品能順利完成交貨。
因此，點檢組即裝置管家就要統籌安排維修費，既要保質、保量按期地完成本年度的生產任務，還要確保不能突破下達的維修費額度，至於這些維修費到底如何使用，即裝置故障哪些要修，哪些該如何處理，則全權由負責該條生產線的點檢組即裝置管家（包括：機械、電氣、儀表等專業）來處理。
維修費的額度如何確定？？
各級領導，一方面要給予點檢全方位的指導，另一方面還要把關；更重要的是，要給點檢開路、創造條件，做他們堅強的後盾，促進點檢去實現其目標，這樣形成了裝置管理的雙保險。
企業裝置管理的內容很多，樣板廠一般認定有以下十個方面：
1、裝置點檢時，點檢標準的設定和調整；
2、裝置點檢作業的實施；
3、裝置隱患專案檢修計畫的編制、委託和管理；
4、維修費用計畫、維修資材計畫的編制和管理；
5、檢修工程的實施、驗收、試執行和管理（檢修前、後，點檢、操作和檢修方，三方的安全聯絡和確認）；
6、維修實績的記錄、分析、總結和文件管理；
7、故障、事故的統計，劣化傾向管理的處理和管理；
8、維修技術、診斷技術；
9、裝置的改善活動（即，技措、技改專案）；
10、裝置新技術研究等。
這些內容，傳統習慣的管理是由裝置部門下屬的許多單位分管，如：裝置、機動部門的計畫組、技術組、管理組、備件組、綜合組，還有值班維護和檢修工段等，再加上企業其他單位的財務科、**科和安全科等等，有那麼多的人員都參與，往往出差錯的概率就高一些，最終形成委託方和檢修方中間要有許多環節、要通過許多的經手人，說實在的，就是認認真真地做，也可能搞差了，形成牛頭不對馬嘴，或意見不一致，搞僵了。
在樣板廠，由於實施了點檢管理裝置的制度，裝置管理的全過程，全部由相關的點檢來實施，即：裝置管家（該條生產線的點檢組）要將對應管轄的裝置制訂出點檢標準；點檢要到現場去檢查、發現裝置問題；點檢分析裝置問題和制定修復方案；由點檢按照問題的輕重緩急來確定委託的順序；在得到專案受理後，由點檢準備委託檢修時所需要的所有東西，包括：準備工時工序表、圖紙、資材，負責到現場進行要檢修專案的說明和專案交底；交代安全注意事項以及專案完工後的驗收條件等。
到了專案檢修實施的當天，點檢要先到現場，組織和檢查檢修專案施工前相關的準備工作和事項、核查專案施工的相關內容和要不要停電、動火、關閥等檢修安全確認工作，簽發檢修專案施工開工令；在施工中，關心、跟蹤檢修的質量、進度和檢修完成後的完工確認、專案驗收以及專案結束後的試執行和三方安全確認並監督撤離。（三方即點檢、操作、檢修方）
「維修實績記錄」是樣板廠的一大特色，點檢都認真地做好記錄，包括：維修專案的工時工序表（實績記錄）、維修費用的結帳、維修資材的結算、維修圖紙的修改、維修工程的結論、裝置故障統計和裝置檔案管理等。這樣，裝置管家積累了大量的資料和資料，點檢對所管轄的裝置狀態，具有充分的發言權；工程委託的工時數，也做到心中有數，因此，他們對檢修專案的委託，不必要用承包的方法，而是主動定價，引導檢修部門來實施。
綜上所述，裝置管家的點檢，主要對十個裝置管理方面的前八個，實施集中一貫管理。作為企業裝置管理重心下移的結果是，各條生產線建立裝置管家體系，裝置管家體系中均有一批各個專業的點檢，在掌控裝置的狀態和實施管理，而各級領導則在完成自己的管理工作，對點檢僅僅是在引導、協助上多下功夫。可見，點檢是企業產品生產裝置的管家；點檢是企業關鍵裝置的貼身保健；點檢是企業裝置預知維修的基礎；企業一切裝置管理業務始於點檢；點檢是現代企業裝置管理的核心。
鑑於市場經濟環境和學習的需要，當問及點檢：「作為生產裝置的管家，企業裝置管理的重點在**？」時，又引發了新概念，點檢回答：管理的重點是「主作業線裝置！」
「主作業線裝置」與我公司裝置管理制度中的主要裝置的定義是有區別的。
什麼是「主作業線裝置？」。樣板廠認為：
「裝置，不論其高、大、精、尖與否，只要它是在產品作業線上，在生產產品過程中，一步也離不開他的，則在此線上的裝置，稱之為主作業線裝置。企業中的生命線是產品作業線，他是由不同數量的裝置組合而成，因此，產品作業線又稱之為主作業線。生產產品的主作業線，也有長有短，都要一視同仁的加以重視。
除此以外的其他裝置，一律都稱之為：非主作業線裝置如：備用機組、有空隙時間的輔助裝置等。
」這對比於原來認為的重點是：部管裝置、局管裝置、貴重裝置以及目前在許多企業仍在沿用的abc分類裝置的方法，有著原則的區別，樣板廠確定了管理裝置的重點是「主作業線裝置」，這點確實將裝置牢牢地和企業的生產聯絡在一起，起到了適應市場經濟的環境並為確保企業產品生產的護航保駕作用。
點檢組的配置原則
下面左圖所示的是樣板廠的生產工藝流程圖，而「產品生產線」，可以按公司能向市場提供的產品、中間產品或企業內部的半成品、初級原料來劃分。如，下面的右圖所示，樣板廠當時有30條「產品生產線」即「主作業線」，突出了市場經濟環境以交付產品為主。而傳統習慣的劃分群體，是按不同專業（機械、電氣、土建、爐窯）或不同工種（車、銑、磨、鑄、焊）來劃分，這樣劃分的結果，對企業產品來說是人為的分段切碎了，對產品形不成乙個整體概念的。
明確了企業裝置管理的重點---主作業線裝置後，隨之而來的是：裝置的管家---點檢組該如何設定？答案也隨之明確：
「要按主作業線來配置！」。為什麼？
因為，企業能銷售產品的數量，是由市場決定的，在某個時段，可能這種產品暢銷而另一種產品滯銷，因此，市場經濟的規律要求要服務於生產，暢銷的主作業線就會忙一些，同樣，裝置的狀態就要好一點，裝置管家就要責任重一點，點檢的管理就要到位、就要確保暢銷產品裝置的oee，力爭能夠完成市場需要的數量，同樣，對滯銷產品的生產裝置，則反之。
點檢員須具備的素質
在樣板廠看來，企業裝置管家體系中的點檢能力、水平，不需要「精、專」，而需要「全、靈」，點檢員學歷都是高中或中職畢業生，經過在本企業擔任裝置檢修操作和長期培訓，從中挑選責任心強的、反應靈敏的來擔當，同時，點檢組必須貼近產品，才能當好管家。
點檢管理的實質是管家的責任心，是做好管家分內工作的自覺性。
對點檢，要貫徹責權利相結合的原則，這三者之間是不可分割，是協調、平衡和統一的。權力是責任的基礎，而責任是權力的約束。如果，企業在這方面處理不好，那麼，點檢的隊伍就會流失，生產裝置就失去了管家、就得不到保障，同樣，給了好的待遇，卻沒有盡到點檢應盡的責任，也是不可取的。
在樣板廠的點檢是努力的、受人尊敬的，但責任也是重大的。
關於點檢人員的**，主要要依賴於企業的培養，引進人才是可以的，但真正能「讀懂」裝置的，還是要在自己培養上下功夫的。這次我遇到的一位優秀點檢員，他進廠經過了將近八年的培訓，才從乙個普通的學生，進入了點檢，又在主作業線上點檢了七年，所以，對關鍵裝置的運**況和部件狀態是瞭如指掌，確實能做到對管轄的主作業線裝置實施「預知狀態、超前管理」，起到了裝置管家的作用。
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