美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.
5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此，人力資本在社會財富創造中的巨大作用日趨明顯。
進入21世紀，隨著資訊經濟、知識經濟和技術的飛速發展，企業間的競爭已轉向知識和技能的競爭。而知識和技能的整合，體現在企業的人力資源特別是核心員工中。如何吸引和留住企業的核心員工，培養他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創新、奮鬥，與企業共同成長，已成為大多數企業面臨的一大挑戰。
一、核心員工流失原因
1、沒有為核心員工提供足夠的個人空間
隨著現代企業制度的建立，國有企業人事管理制度已不能完全適應企業的發展需要。人才的價值不能得到很好的體現。普遍存在著對人才不夠重視的現象。
在人才選拔上，則「排資論輩」，一些學歷高能力強而沒有什麼資歷的人得不到重用；在人才使用上，做不到人盡其才、人盡其用，沒有給其足夠的空間施展，無法充分調動員工工作的積極性。
2、沒有形成科學有效的激勵機制
企業吸引和留住核心員工的關鍵之一在於充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。員工的薪酬並不是與其業績掛鉤，員工的地位和待遇也不是完全由其貢獻決定。沒有科學有效的激勵機制，就不能為核心員工提供富有刺激性的激勵，則會大大挫傷其工作積極性，必然導致核心員工的流失。
3、企業文化建設上的缺陷
企業文化是企業的靈魂，是現代企業價值的核心競爭力。只有企業的價值觀得到廣大員工的認同，並與員工的價值觀盡量保持一致，這樣才能增強員工的歸屬感和滿意度。雖說我國企業對於企業文化給予了足夠的重視，但是由於重形式輕內容，追求單一，對員工個性尊重不足，導致企業缺乏足夠的向心力和凝聚力。
二、如何確定企業的核心員工
對於核心員工的界定，企業界到現在還沒有形成統一的認識，不同的人從不同的角度給出了不同的定義與解釋，主要有幾種：
1、核心員工是從事與企業的生死存亡、休戚相關的核心業務的人
2、核心員工是指那些終日與顧客直接面對面的打交道或通過**與客戶進行各種業務交談，因而可以誠摯偽公司的「形象大使」或「形象代言人」的一群人
3、從其為企業創造價值的**可分為4類：
·具有專業訣竅的核心員工。
·具有廣泛外部關係的核心員工。
·具有人格魅力的核心員工
·具有創新精神的核心員工
4、從其在組織結構中所出的職位看可分為3類：
·共同創業者
·優秀的中層管理者
·新員工
一般來說，企業核心員工會佔到企業總人數的20～30％，他們集中了企業80～90％的技術和管理，創造了企業80％以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨幹。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪物件，他們「跳槽」的機會最多、可能性最大，他們一旦「跳槽」，對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單。
企業只有在明確自己核心員工的名單之後，才能根據實際情況制定有針對性的培養和留人計畫。
那麼如何來確定企業的核心員工呢?可以採用「因素評分法」，又稱要素計點法，該方法採用的是對評價因素進行量化打分的辦法。
第一，企業應做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進行等級和職級劃分。
第二，確定影響職位價值的關鍵評價因素。譬如該職位對企業的影響程度、職責大小、工作難度(包括解決問題的複雜性、創造性等)、對任職人的資格要求等。
第三，對每個評價因素賦予不同的分數(即權重)。分數的大小視該因素在影響職位所有因素中所佔的重要性而定。同時，對每一因素進行分級(比如分成5檔)，給出每檔所對應的分數。
此外，關鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。
第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然後，把各項得分彙總，得出每個職位的總分。
企業根據每個職位所得分數的多少進行排序，然後根據公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出企業核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著企業的發展和市場的變化不斷調整和變動。
三、留住核心員工的具體措施
（一）把好招聘關
留住人才的前提是招聘到合適的員工。招聘企業很需要留得住、穩定性好的人才，將有可能在本企業待不長的人才在招聘時淘汰掉，避免因挑選過程粗糙而帶來對企業不利的流動。
1. 確定正確的招聘政策。堅持少而精, 公開公正的招聘原則, 並要明確招聘的決策內容及科學的招聘程式。
2. 了解應聘者的真實資訊, 包括其專長, 過去的離職原因、個性、價值取向、有無家庭等。在面試時還要注意其他方面, 如道德、心理等。
3. 向應聘者客觀介紹有關情況。如企業現狀及發展概況、報酬、崗位和工作內容以及發展機會和公司基本管理制度等, 以免日後節外生枝。
4. 招聘工作要循序漸進, 尤其是從其他企業挖來的中高階或技術核心人才, 他們可能帶來其他企業的企業文化, 要注意做好不同企業文化的相容幷蓄, 以免破壞企業原有的良好企業文化, 造成企業內部工作混亂。
（二）工作激勵
1、下放決策權
管理者應該給核心員工下放決策權，主要基於這樣三點理由：首先，核心員工具有較強的自主性，他們不僅不願受制於物，更強調工作中的自我引導；其次，核心員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了核心員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此管理者不應獨攬大權，阻礙核心員工發揮專長，否則不僅會扼殺核心員工的創意和才能，而且會扼殺核心員工的工作積極性。
然而，下放權力並非放任自流，也不是一切決策權都要下放按照決策內容的不同，我們將決策分為技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關於工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。技術決策下放的程度可以高一些而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。
2、推行彈性工作制
由於核心員工具有較強的自主性，他們不願受制於一些刻板的工作形式，更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。同時，核心員工從事的是思維性工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在既定工作時間與工作地點之外，允許核心員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。
事實上，現代資訊科技的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過網際網路，員工可以在家隨時與公司聯絡，並傳輸資訊和資料，公司管理者也可以向員工進行指導與幫助，從而避免失控現象發生。
3、工作富有挑戰性
與一般員工相比，核心員工更在意自身價值的實現，並強烈期望得到組織和社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。
因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。
當核心員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另乙個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心員工的枯燥感，使積極性得到增強。
工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，也是對工作責任的垂直深化，旨在向核心員工提供更具挑戰性的工作。它使得核心員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。但在充實工作內容過程的實施中，應遵從下列5個原則：
一是增加工作的責任和難度；二是賦予核心員工更多的責任；三是賦予核心員工自主權；四是將有關工作業績及時反饋給核心員工；五是對核心員工進行必要的培訓。
（三）重視培訓， 提供多種公升遷機會，為核心員工設計彈性職業發展規劃
1、培訓也是激勵，企業每年給核心員工帶薪學習的機會，不僅能夠提高員工的素質和工作積極性，而且也為企業發展提供了持續的動力。培訓是對人的投資，是對人力資源的開發，也是最有價值的投資。要留住核心員工，最好的方法是留住員工的心，要留住員工的心，最好是培養他，使核心員工與企業共同成長，共同進步。
2、雙重職業途徑激勵法。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉公升為管理人員；另一部分人卻只想在專業上獲得提公升。因此，組織應該採用雙重途徑的方法，滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都是可比的。
微軟公司就是採用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。為了留住核心技術人才，微軟公司開始採取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對於那些只想呆在本專業最高位置而不願擔負管理責任的開發員、測試員和程式設計師來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。
微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術公升遷途徑，承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業裡設立「技術級別」。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。
技術級別的公升遷要經過高階管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。
3、為核心員工的發展設計彈性的職業發展規劃。人才需要獲得職業發展，以實現價值回報。越優秀的人才越渴求發展，越期望擁有更大的發展空間。
這就對企業為核心人才提供了「事業」機會提出了要求。企業核心員工關注的如員工持股、自我提公升、工作擴大化工作輪換和內部晉公升等，都可以使其職業生涯發展更富有彈性。如在騰迅公司，不管什麼樣的核心人才，公司都會讓你感覺到有乙個發展的道路可走。
雖然公司管理職位是有限的，但對於高階專業技術人員，公司給他們一些專家待遇， 提供進修或教育的機會，或被邀請參與高層核心會，讓他們的價值得到提公升。
（四）建立動態的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平
1、核心員工一般都希望自己的能力能得到充分的發揮，自己的工作能得到企業及時的認可，在事業上有成就感和滿足感。企業就必須要建立一套完善的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。評估應該更多地關注員工的工作業績，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而激發員工的工作熱情。
整個績效評估體系中最重要的是建立溝通機制，它是績效考核的生命線。
實現無縫溝通。溝通對於企業提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。
管理層通過核心員工的業績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利於核心員工的情緒表達。對於核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。
因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，並滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，資訊交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和資訊的提供者，又是知識和資訊的吸收者，他們彼此學習，互相提高。
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