人力資源規劃的程式

人力資源規劃講義

框架及方法

1. 人力資源規劃在人力資源管理中的位置。hrp的意義、分類、內容、程式。

2. hr需求**

3. hr供給**

4. hr供求平衡

5. 人力資源審計及成本核算

方法：基本知識，重點提示

人力資源管理概述

第一節概述

一、人力資源規劃的含義

案例：sharpco公司營銷經理馬克在每週經理例會上說，「我有個好訊息，我們可以與medord公司簽訂一大筆合同。我們所要作的是在一年而不是2年內完成該計畫。

我告訴過他們我們能夠做到」。

然而人力資源部付經理linda的話卻使每個人必須面對現實：「在我看來，我們現有的工人並不具備俺medord公司的要求生產出產品的專業知識。在原來2年的計畫進度表中，我們曾計畫對現有工人進行培訓。

但按新時間表（1年），我們不得不到勞動市場上招聘具有專業知識的工人。所以這個新的時間表必須研究。如果我們要在1年而不是2年完成這一計畫，人力資源成本將會大幅度上公升。

當然，1年是最理想的，但是，由於有約束條件，新的計畫實施的後果會理想嗎？」

分析：人力資源計畫的重要性。

含義：根據企業發展戰略，使人力資源的供給和需求平衡。

包括數量上的平衡和結構上的平衡。

這種平衡應該是動態上的平衡。

廣義和狹義之分：在不同的場合使用。國外hrm常指後者。

狹義：hr供需**，使之平衡。

廣義：包括人力資源供需計畫、人事調配晉公升計畫、員工技能開發和儲備、工資及激勵計畫、定崗定員計畫等。對整個人力資源管理過程的規劃。

歸納：三個層次的含義：

1. 對環境變化的**

2. 制定措施使需求得到滿足

3. 使企業獲得長期的利益

二、人力資源規劃的目的和意義

目的：1.滿足變化的企業對人力資源的動態需求；2.開發現有人力資源的潛力。

意義：是實現企業總體戰略的保證

檢驗企業各種人力政策的效果（舉例）。

及時填補空缺。

減少未來的不確定性。

三、人力資源規劃與企業規劃

是企業規劃的組成部分和保證。

企業規劃的內容：

是乙個彼此協調的過程。

人力資源規劃要將人、財、物充分協調起來，實現企業的整體戰略。

四、人力資源規劃的種類

先看人力資源管理的層次性：

可以看出，企業人力資源管理是分層次的，那麼人力資源規劃也必然是分層的。

1. 按時間跨度來分：長期、中期、短期，大致是3年以上，1-3年和一年。

規劃期的長度主要和企業面臨的環境因素的不確定性程度有關。不確定因素多，則往往只能進行短期規劃，如果環境和穩定，則可進行較長期的**。

中國的情況。

不確定性和計畫期長度

短期規劃：不確定長期規劃：確定

競爭很多的競爭者強大的競爭地位

社會環境多變的社會環境社會政治環境穩定

產品需求不穩定的市場需求穩定的需求

企業規模企業規模較小規模大，強大的資訊系統

管理水平管理方式落後管理水平先進

2. 按性質可分為戰略規劃、戰術規劃和管理規劃。

這種劃分和長期、中期、短期劃分在某種程度上是吻合的。

3. 安範圍：企業規劃、部門規劃和專案規劃。

五、人力資源規劃的內容

簡單來說包括：人力資源的供求；相關的方針政策；人力資源投資預算。

人力資源規劃內容表

計畫類別目標政策步驟預算

總規劃總目標：（績效、收縮、保持穩定）基本政策：（擴大、收縮、保持穩定）總步驟（按年安排，如完善人力資訊系統）總預算：××××萬元

人員補充計畫型別、數量、層次，對人力素質結構及績效的改善等人員素質標準、人員**範圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、考試、面試、筆試、錄用、教育上崗招聘挑選費用

人員分配計畫部門編制，人力結構優化及績效改善、人力資源能位匹配，職務輪換幅度。任職條件，職位輪換範圍及時間略按使用規模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算

人員接替和提公升計畫後備人員數量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭，擇優晉公升，選拔標準，提公升比例，未提公升人員的安置略職務變動引起的工資變動

教育培訓計像素質及績效改善、培訓數量型別，提供新人力，轉**度及作風培訓時間的保證、培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入產出，脫產培訓損失

工資激勵計畫人才流失減少，士氣水平，績效改進工資政策，激勵政策，激勵重點略增加工資獎金額預算

勞動關係計畫降低非期望離職率、幹群關係改進、減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費

退休解聘計畫編制、勞務成本降低及生產率提高退休政策及解聘程式略安置費、人員重置費

1.調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種資訊。影響企業戰略決策的資訊有：

產品結構、消費者結構、企業產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業自身的因素；企業的外部環境包括社會、政治、經濟、法律環境等。這些外部因素是企業制定規劃的「硬約束」，企業人力資源規劃的任何政策和措施均不得與之相牴觸。例如，《勞動法》規定：

禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。企業擬定未來人員招聘計畫時，應遵守這一原則。否則，將被追究責任，計畫亦無效。

2.根據企業或部門實際確定其人力資源規劃的期限、範圍和性質。建立企業人力資源資訊系統，為**工作準備精確而翔實的資料。

3在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，採用以定量為主，結合定性分析的各種科學**方法對企業未來人力資源供求進行**。它是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了規劃的效果和成敗，是整個人力資源規劃中最困難，同時也是最關鍵的工作。

4.制定人力資源供求平衡的總計畫和各項業務計畫。通過具體的業務計畫使未來組織對人力資源的需求得到滿足。

5.規劃結果的監督、評估、反饋和調整。

p9詳表，人力資源規劃的程式和方法。

p9案例。

七、人力資源規劃的層次

這是根據活動內容範圍性質，將規劃進一步分為若干各層次。每乙個層次有不同的標準。

1. 環境決策層

2. 組織層次

3. 人力資源部門層次

4. 人力資源數量層次

5. 具體的人力資源活動層次

第二節人力資源需求**

案例：cynthia:人力資源部經理

richard:一線管理者

「cynthia,你說過我要為增加乙個排字工提供依據，是什麼意思？我10名排字工中有1名剛剛辭職，現在需要乙個人來頂替他。我到這兒13年，一直是10個排字工，也許很久以前就是這樣。

如果我們過去需要他們，那麼我們將來也需要他們。」

cynthia應該怎樣回答呢？

一、人力資源需求的影響因素

企業外部因素企業內部因素人力資源自身因素

經濟戰略計畫退休

社會、政治、法律預算辭職

技術生產\銷售**合同終止

競爭者企業擴張死亡

工作設計休假

最主要的是生產情況，

如，一家pc企業，每週裝配1000臺，每台需要工時10個，共需10000個裝配工時。如果乙個人每週工作40小時，就需要 10000/40=250個裝配工人。

從另外的角度看，影響因素可以包括：

二、人力資源**技術

定性和定量分析相結合。或者說，主觀判斷和數理統計兩種基本型別。

不同的企業對**精度要求是不同的。

p14**精度登記表。

介紹各種方法。

1. 德爾菲法（專家評估法）

是一種主觀評估，定性評估。在沒法採用定量**時，可以使用這種方法。

專家可以是一般管理人員，也可以是高層管理人員或者外部專家。

舉例：估計採用某新技術後公司可能需要裁員的數量。

① 提出**目標和要求，確定專家組

② 發放調查表，專家進行**，統計整理**結果

③ 對**結果再進行第

二、第三輪**

④ 得出結論。

2數學模型法

一元線性回歸**：y=a+bx

利用相關的軟體進行分析。找到引數，求出方程，然後進行**。

多元線性**。認為影響需求的因素有多個。

使用軟體同樣十分簡單。y=b0+b1x1+b2x2….+bnxn

3.趨勢外推法。

也稱時間序列**法。實際上和上述回歸分析類似。只是找需求和時間之間的關係。

① 直線延伸

② 滑動平均（移動平均）

③ 指數平滑

4. 生產函式模型

c—d模型

5. 勞動定額法

n=w/q(1+r)

q是現行定額，r是生產率變動係數，w計畫任務量。n,需要量。

如果r=0,即生產率水平未變，則：

完成1000臺電腦裝配需要10000（w）個工作小時，周工時40（q）,則n＝10000/40=250個工人。

但如果生產率提高了，提高係數為0.5，則n=10000/40(1+0.5)=167

6. 經驗比例法

一些崗位工作量和員工數量之間有比較固定的比例。如平均乙個夥伕可以負責80個人就餐，如果工廠800個人，就需要10個夥伕。

7. 計算機模擬，變數很多，企業規模很大時，可以依賴一些**軟體進行模擬。

建立模型，然後提出問題：

如果在現有勞動力數量基礎上增加10%會怎麼樣？

如果工人採取兩班制或3班制會怎麼樣？

第三節人力資源供給**

案例：一家大製造公司下屬的一家新的工廠準備開工，分析家認定其新產品的需求是長期的、大量的。資金已經到位。

裝置也準備就緒。可以過了兩年，工廠還是沒有開工。其管理者犯了乙個關鍵性的錯誤：

他們研究了人力資源需求，但是沒有研究人力資源供給。在當地勞動力市場上，沒有開辦新工廠所需要的合格工人。工人們在開始新工作之前不得不接受全面的培訓。

人力資源規劃的程式

企業人力資源規劃的方法程式

人力資源規劃

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