營銷組織型別
市場營銷組織必須有能力對環境的變化做出快速反應。現代營銷部門由多種組織方法：
● 基於不同功能的市場營銷組織（見圖10-1）
圖10-1基於不同功能的市場營銷組織
這種結構經常出現在產品種類有限，市場區域覆蓋面較窄的公司中。市場研究部門全部投入市場資訊的收集。市場營銷目標和戰略是在營銷副總經理的直接監控之下，由市場計畫經理策劃的。
這是營銷副總經理工作的延伸。其他部門都是執行性質的。這裡營銷副總經理非常關心控制和評估，通過自己或計畫人員的幫助來完成這些工作。
這種組織形式的優點在於易於管理。但另一方面，隨著公司產品種類的增多和市場擴大，就會暴露出其低效益的弱點。首先，由於沒有人對任何產品或市場擔負完全責任，因而就會發生某些特定產品或特定市場的計畫工作不完善的情況，未受到各職能單位偏愛的產品就會被擱置一旁。
其次，各職能單位都爭相要求使自己的部門獲得比其它部門更多的預算和更重要的地位，營銷副總經理不得不經常仔細審核相互競爭的單位所提出的各種要求，並面臨著如何進行協調的難題。
● 基於產品和品牌管理的市場組織（見圖10-2）
圖10-2 基於產品和品牌管理的市場組織
這種組織的主要目的是為了滿足產品及其支援技術的特殊要求。產品是多種多樣的、複雜的，它們代表著公司競爭優勢。產品的知名度是發展公司與客戶間有效關係的基礎。
由於專業化和力量集中，將更多資源用於產品組合可能帶來許多效益。
產品經理的職責是指定產品開發計畫，並付諸實施，監控結果和採取改進措施。產品經理的責任可細分為①開發產品的長期經營和競爭戰略；②編制年度營銷計畫和進行銷售**；③與廣告**商和經銷商一起研究廣告製作和**宣傳活動；④激勵推銷人員和經銷商經營該產品的興趣和對該產品的支援；⑤不斷收集有關該產品的效能、客戶及經銷商對產品的看法、產品遇到的新問題及新的銷售機會的情報；⑥組織產品改進、以適應不斷變化的市場需求。
這種組織的優點在於產品經理能夠將產品營銷組合的各個要素較好地協調起來，更快地就市場上出現的問題做出反應。對於那些較小的品牌，由於產品經理專管，可以較少地受到忽視。相對不足之處是產品經理們未能獲得足夠必要的權威，以保證他們有效地履行自己的職責。
產品經理雖然能成為自己所管理的產品的專家，但很難成為其它功能的專家。品牌經理的任期通常較短，他們可能被調去管理另一種產品或品牌或離職，這使得公司的營銷計畫也只能是短期的，從而影響了產品長期優勢的建立。
● 以市場或客戶為基礎的市場營銷組織（見圖10-3）
圖10-3 以市場或客戶為基礎的市場營銷組織
這種組織是為了適應明確區分的細分市場。可能會出現的問題是隨著公司服務的市場和客戶越來越多，必須雇用大量的銷售人員。
市場經理負責制定主管市場的長期計畫和年度計畫。他們需要分析主管市場的動向，分析公司應向該市場提供什麼新產品。他們的工作成績常用市場份額的增加狀況進行判斷，而不是看其市場現有的盈利狀況。
市場經理開展工作所需要的功能性服務由其它功能性組織提供。分管重要市場的市場經理甚至有幾名功能性服務的專業人員直接向他負責。
這種組織的優點在於市場營銷活動是按照滿足各類顯然不同的客戶需求來組織和安排的，而不是集中在營銷功能、銷售區域或產品本身。
● 基於地理區域的市場營銷組織（見圖10-4）
圖10-4 基於地理區域的市場營銷組織
在廣泛地理區域開發產品市場的公司適合採用這種組織形式。特別是公司的產品範圍有限，具有同質特點，並且需要迅速覆蓋許多地區。
● 以分銷渠道為基礎的市場營銷組織（見10-5）
圖10-5 基於分銷渠道市場營銷組織
這種組織形式適用於將一系列產品既**給消費者，又賣給工業客戶。很清楚，這裡每一種分銷渠道都需要以不同的方式來組織。可以將公司廣告和市場研究等職能作為中心，而其它部門則作為這個中心的分支機構。
中心和部門之間的關係必須有明確界限，每一層次的人員都要服從各自的主管。
這種組織的主要不足之處在於限制現有渠道之間的聯絡，阻礙市場營銷以創新的方式進行分銷。
公司的各個職能部門應當協調地緊密配合，以實現公司的總體目標。但實際上各部門之間的關係卻常常以激烈的競爭和嚴重的誤解為其特點。部門間的矛盾，有些是在對什麼是公司最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是由於對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還由一些矛盾是由於部門間的老框框和彼此的成見所造成的。
在公司裡，各部門都須通過自己的活動和抉擇來滿足客戶的需求。所有部門都需要「考慮客戶」和為滿足客戶需求和期望而工作。營銷部門是樂於承擔這一責任並從而發揮作用的。
主管營銷的副總經理有兩大任務：一是在對以客戶需求為導向獲得更深刻理解的基礎上，協調整個公司的全部營銷活動；二是與主管財務、生產等部門的主管們協調部門之間的活動和關係。
對於營銷部門究竟比其它部門更多地擁有多大的影響和權威，才能保證營銷活動協調一致，很少有一致的意見。一般說來，營銷副總經理必須依靠說服，而不是權力進行工作。
各個部門都有各自工作所關注的重點所在（見表10-1），這也是為什麼公司會劃分為各個職能部門的原因所在。
表10-1 營銷部門與其它部門對工作關注重點的區別
● 營銷與研發部門的關係
研發部門主要由專家和技術人員組成，他們喜歡攻克技術難題而對銷售能否獲利不很關心，他們喜歡在不受別人監督和較少談及研究成本的情況下工作。相對地，營銷部門是由營業導向的人員組成的，他們喜歡看到有更多的具有銷售特色的新產品向客戶推銷，他們注重產品的成本。這種對研發工作認知上的差異會阻礙他們之間有效的協同配合。
為了克服這些障礙，兩個部門可以共同舉辦研討會，達到相互尊重和了解對方的意圖、目標、工作作風。對於新專案，讓雙方人員都參與進來，在整個專案研究過程中密切配合，並在專案執行的初期，共同確定營銷計畫的目標。營銷部門與研發部門的合作，要一直延續到銷售時期，包括制訂複雜的技術手冊，舉辦**展覽，向客戶做售後調查，甚至做一些銷售工作。
● 營銷與技術部門的關係
技術部門負責尋找設計新產品和生產新產品過程中所需要工藝或方法。工程師們對技術的質量、較低的成本和簡便的製造工藝感興趣。如果營銷人員要求生產多種型號的產品，特別是要求用定製件去生產特色產品時，工程人員和營銷人員會產生矛盾。
要解決這些矛盾，重要是加強溝通，在整個新產品的設計和生產過程中應有營銷人員的參與，這樣工程師們可以多一些了解市場上客戶的需求，同時營銷人員也可以明白過多的定製會導致成本的攀公升。
● 營銷與採購部門的關係
採購經理負責以盡可能低的**買到所需數量和所要求質量的原材料或元件。他們認為營銷人員對定購的材料或與元件提出過高的質量要求，而且在一條產品線裡同時推出多種型號的產品，這需要進行許多庫存品種的小批量採購，而不是少數品種的大批量採購。有時因銷售人員不準確的**會使得採購部門在不利的**條件下倉促訂貨，從而導致過多的庫存積壓。
● 營銷與製造部門的關係
製造部門的人員負責使工廠順利生產，在恰當的時候，以恰當的成本生產所需數量的產品。他們認為營銷人員對工廠運作知之甚少，只注意客戶方面的要求，卻看不到工廠所遇到的實際問題。營銷人員常常提出不準確的銷售**，向客戶許諾的服務內容超出了合理的範圍，並且對為滿足客戶的要求導致的生產成本上公升卻不關心。
營銷人員則抱怨工廠生產能力不足、交貨延遲、質量控制不力、售後服務欠佳等。
實際上，公司的盈利能力很大程度上取決於製造和營銷部門間的良好關係。營銷人員必須了解諸如彈性工廠、自動化、準點生產、質量管理小組等的營銷潛力。
● 營銷與財務部門的關係
財務部門人員認為營銷部門要求大筆的預算用於廣告、**活動和推銷人員的開支，但花了錢究竟能增加多少銷售額，卻不能保證。他們認為營銷人員沒有花足夠的時間認真考慮營銷支出與銷售額件的關係，沒有認真考慮把預算用於更能盈利的方面。他們認為營銷人員輕率地殺價去爭取訂貨，卻不考慮如何通過定價確獲取利潤。
而營銷部門卻認為財務人員把錢扣得太緊，不肯花錢用於長期市場開發的投資，以至於錯過了許多寶貴的機會。要解決這些問題，需要對營銷人員進行多一些財務知識的培訓和對財務人員的營銷訓練。
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