——實戰kpi績效管理的匯入要訣與實務操作
為進一步規範管理，增強全體員工的崗位責任意識，充分調動積極性，挖掘發展潛力，發現問題，解決問題，提公升管理水平和工作能力，激勵員工，提高執行力，提高團隊凝聚力和戰鬥力，積極建立和諧企業，努力打造百年老店，根據聚成公司《實戰kpi與績效管理》課程，結合公司實際，特制定本考核方案。
第一項 kpi的定義
kpi是key performance index的縮寫，意思是關鍵性的績效考核指標
第二項 kpi績效管理考核的目的和範圍。
上至總經理下至一般員工，無論在什麼崗位，都應該清楚自己乙個月裡每一天的工作目標，知道自己應該幹什麼、幹多少、按什麼標準，要達到什麼效果。
第三項 kpi績效管理四步曲。
（一）設定目標卡（有專門的**。詳見《kpi》表單）；
（二）執行計畫目標專案內容（《工作計畫及目標考核設定範圍指南》）；
（三）考核評價及構成（三考：即考責任、考態度、考行為）；
（四）真誠反饋事實結果（上下雙方面對面逐個懇談）。
第四項 kpi考核三大內涵和其目的。
（一）《各部門任務批發交辦表》(表單kpi-001)轉入《個人kpi責任考核表》(表單kpi-002)屬於「績效面」考核。
即：結果導向；重視資料化；絕對客觀等等(佔總考績67分)。
目的是：績效面一切用「資料」裡的「資料」說話。
（二）《綜合能力表現考核表》(表單kpi-003)屬於「態度面」考核。
即：過程導向； 重視特性化； 相對客觀等等(佔總考績16分)。
目的是：展現主管的威望和價值地位。
（三）《km知識管理防錯漏提示單》(表單kpi-004)屬於「行為面」考評。
即：下流程可對上流程開單；
主管可給直接部屬開單；
每開一單可得總考績加減0.5-1分；
加分封頂為17分，扣分不設下限。
目的是：讓員工自主管理，邁向「質量三不」與「進度三追」境界。
第五項 kpi為什麼是現代企業競爭力與管理執行力的最佳利器?
（一）可讓所有的工作計畫能在明確的「目標」中進行，進而提公升了經理們的計畫能力，不致瞎忙。
（二）可讓所有的「目標」明確「量化」而不致流於空洞的口號。
（三）可讓所有「量化」結果透過監督機制「衡量」績效，從主觀的「印象」變成客觀的「資料」，更容易溝通、理解。
（四）可以幫助企業做好各項工作記錄、統計和分析，以確實做好知識管理，不怕人員流失。
（五）kpi是個照妖鏡，可以照到公司所有管理中的盲點，在kpi的推動過程中，通過逐步的ie合理化提案，使公司的管理日趨順暢，有效降低經營成本。
（六）kpi能加強所有員工對公司、對老闆的承諾和責任心！
（七）口訣：kpi它是一盞智慧型的燈(目標導向)；它是一條串連散落大地珍珠的線(疏通上下流程)；
它是一張大網(能網住所有資源)；它是一面照妖鏡(淘汰光說不練的人)。
拿成績換考績；拿考績換薪酬；拿薪酬換新的職位；用人一切遵循賽馬不相馬法則。
k得一針見血；批得毫不留情；愛得永不釋手。
第六項企業匯入kpi經常出現哪些問題？
（一）使用**繁多，給員工帶來額外的工作負擔感覺。
（二）在設定及考核階段時部門內部的上下溝通不足，缺乏員工參與感。
（三）只重視單一的財務導向指標，反而行為、態度面的指標則疏忽或視若無睹。
（四）目標設定時不擇手段去達成眼前目的而忽視了員工未來的發展。
（五）業務部門目標因具挑戰性和風險性，通常較難達成；而如財務、培訓等職能部門卻因缺乏設定挑戰型指標，所以部門人員可屢獲考績高分，老闆卻不知道是什麼原因。
（六）考績達優人員過高，使考核顯得多餘。
（七）忽略考評階段公司面的「巨集觀」性水平調控與部門人員間的「微觀」性垂直調控，使考績失焦和欠缺應有的公平、公開、公正性。
第七項為什麼說態度是個人責任心與道德勇氣的具體表現？
（一）kpi對企業三種人無效
(1)王親國戚、自命不凡者；
(2)開國元老及自恃才智能力高人一等而不願配合的有恃無恐者；
(3)不想幹的人。
（二）匯入kpi失敗的主要原因。
(1)top的決心度和霸氣不足（未能堅持到底）；
(2)幹部的溝通耐心和配合度不夠(喜愛做沒是沒非的爛好人)；
(3)目標設定抓小放大或由員工自訂（未能由上到下批發），以及考核階段主管心軟放水（不敢客觀評價員工表現）；
(4)管理制度尚未完善（產、供、銷、人、發、財等六大機能未能環環相扣）；
(5)未有「獎」得心動、「扣」到心痛的獎懲制度依據。
（三）kpi才是第一生產力和最佳執行力的工具。
(1)沒有理念；制度就沒有靈魂；
(2)沒有制度；責任心就沒有發展根基；
(3)沒有責任心和有效的管理工具（kpi），企業管理就沒有真正的效率和效益。
第八項 kpi各項表單填寫與例項解析？
（一）《月度工作計畫表》與目標責任中心《個人kpi績效考核表》（表單kpi-002） (佔67分)。（賽馬而不相馬的用人測評工具）
（二）《重要事項交／請辦聯絡單》（表單kpi-006）。（執行力最佳的工具）
（三）目標責任中心《綜合能力表現考核表》（表單kpi-003）（佔16分）。（主管識人的互動溝通工具）
（四）《ie提案改善單》（表單kpi-005）（讓員工帶腦袋來上班的工具）。
（五）《km知識管理防錯提示單》（表單kpi-004）(佔17分)。(讓員工自主管理、塑造電網觸電的危機意識的有力**)
第九項怎樣進行月底kpi考核表《目標卡》設定階段的審核及懇談要領？
（一）流程及內容：遵循「332」流程（詳見《kpi操作流程時間節點表》）。
(1)設定流程。
由當事人自訂——送上級主管審訂——呈上二級主管核定。
(2)當事人自訂內容(過三關)。
工作計畫專案——設定目標值——權重(排優先順序)。
(3)當事人的上級主管審訂內容（過三關）。
《個人kpi責任考核表》(表單kpi-002)打「√」3～5項重要工作「轉入kpi考核」；
《個人kpi責任考核表》(表單kpi-002)的「目標值」欄位依事實及部屬能力設定；
個人kpi責任考核表》(表單kpi-002)逐項進行「權重」設定(即設定各項目的得分比重為67分之幾)。
(4)當事人上二級主管核定內容（過二關）。
對《個人kpi責任考核表》(表單kpi-002)工作計畫目標專案的「目標值」進行核定；
對各項目標值遇有設定人及審定人有不一致的結果出現時，應召集雙方懇談協商訂定。
（二）懇談要領
(1)調氣。（說一些表示感謝、鼓舞與激發下屬達成下月目標的話。）
(2)調整。（對下屬各專案目標值的合理性進行調整。）
(3)總結及說明。（重申未來各工作專案的重點內容及注意細節。）
第十項怎樣從《目標卡》設定匯入kpi績效管理？
（一）kpi「目標」的設定要領。
(1)計畫專案：開頭為「完成」；結尾為「作業」。
(2)必須加上考核依據。
(3)目標值=基準值(實績值)+勉強值(±α)。
(4)目標設定的方向：q、c、d、m、s
q1（質量、產值）、q2（數量、數額）；
c（成本、費用、預算）；
d（交期、進度、流程）；
m（士氣、缺勤、完成時間、活力、顧客滿意度、投訴件數）；
s（產品、衛生整理整頓、安全、衛生、風險事件）。
(5)目標**：遵循「漏斗理論」從最上層「批發」到最基層逐一分流「零售」目標任務。
接受上級要求的計畫目標專案；
其它部門要求的計畫目標專案；
本身日常應處理的計畫目標專案。
（二）kpi指標分析的三大型別：
(1)基於「財務關係」的指標分析；
(2)基於「因果關係」的指標分析；
(3)基於「鏈結關係」的關鏈性成功要素分析。
（二）kpi指標三大型別：
(1)挑戰性指標(高層)；
(2)改善與挑戰性結合的指標(中層)；
(3)挑戰、改善與日常工作結合型指標(基層)。
第十一項績效管理與薪資關係？
（一）薪資＝考核工資+提成。
（二）綜合考績得分＝《個人kpi責任考核表》（kpi-002）67分＋《綜合能力表現考核表》(表單kpi-003)16分＋《km知識管理防錯漏提示單》(表單kpi-004)17分。
（三）綜合考績與變動薪的關係：需經部門微調——總經辦交叉複核——人評會判定
（四）各崗位考核工資（待定）
結語：kpi考核真正的目的是在找出問題點，並設法加以徹底的改善問題，而非找員工麻煩！
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