原文載世界經理人陳馨賢文
乙個優秀的管理人員必定是個優秀的教練員，他/她不僅僅只關注員工的工作成果，他/她關心的更多。例如，他/她會在工作上幫助員工；他/她會在生活上關心員工；管理者會在能力上提高他/她；管理者會在感情上溫暖他/她。因為每乙個管理者都應該有這一自知：
員工不在狀態，工作就會更不在狀態。
同時，我們發現，並不是每乙個員工面對工作都是無比的熱情的；並不是員工在每乙個時間裡都是自信滿滿的。當我們的員工在工作的低谷中時，我們會發發現，他們的工作績效很低，甚至為零，讓我們有一種「不認識」他/她的感覺了。這又是因為什麼呢？
乙個對工作熱情，自信心很強的員工有如下表現：
1、自動自發：不用別人催促，幹工作就象發動機，越幹越有勁；
2、自我約束：不用別人監督，幹工作從來不偷懶，越來越規範；
3、互幫互助：不用別人招呼，幹工作從來不狹隘，越來越合作；
4、不計得失：不用別人呼籲，幹工作從來不計較，越來越奉獻；
5、幸福感強：不用別人激勵，幹工作從來不退縮，越來越快樂。
而當員工因為工作受挫，或者所做的專案失敗的時候，他們身上自信的光芒將會隨之不見，而上述五點表現也在一點一點的消失。那麼，我們應該如何幫助我們的員工走出工作的低谷呢？
員工工作出現問題的時候，他會在心理無數遍的問「為什麼受傷的總是我？」「為什麼我這麼努力，還不能成功？」「到底是那裡出了問題？
」等等，這時，管理人員一定要及時的發現員工的思想情緒波動，及時的做好員工的引導工作。如果此時忽略了員工的引導，員工就很有可能進入工作的低谷，久久不能走出。那麼，此時我們應該如何引導呢？
我們來談談「到底是那裡出了問題」這個問題。
當人們工作中出現問題的時候，人員往往會從三個方面去思考問題的歸因，我們稱為歸因的三個維度：第乙個維度是內外維度，也就是說問題出在我們身上，還是他人身上；第二個維度是可控維度，也就是說問題是不是我們個人意願能確定的；第三個維度是可變維度，也就是說問題的原因是不是可以改變的。我們舉例說明：
當乙個員工把工作的成功歸因於：工作能力強（內在的）、工作比他人更加努力（可控的），那麼這個員工他就會有很強滿意感，他會對工作更有信心；當乙個員工把工作的成功歸因於：他人發揮失利（外在的）、運氣好（不可控的），原因可變的，那麼這個員工他會雖然會很開心，但是並不會增強他的自信心與工作積極性。
同時，當乙個員工把工作的錯誤歸因於：工作能力差（內在的、不可變、不可控的）類似因素時，他就會對工作失去信心，從而沒有了工作的熱情，做事開始畏首畏尾；當乙個員工把工作的錯誤歸因於：出現了意外（外在的，可變的）類似因素時，他就不容易被失敗和錯誤打擊自信心，加以時日，他就能重振雄風。
我們還發現歸因的三個維度中的第乙個維度內外維度，對於員工自信心，工作的堅持性更為重要，我們以學習新技術來舉例說明：
如果員工把學得比別人慢，歸因於自己的腦子笨、能力差這一類穩定的內因，這樣失敗後則不能增強學習者今後努力學習新技術行為的堅持性，可能他們就真得學不會了。
如果員工把學得比別人慢，歸因於自己學習不夠努力這個相對不穩定的內因，則很有可以增強學習者更加努力去學習新技術行為的堅持性，可能他們很快就進入狀態了。
如果員工把學得比別人慢，歸因於偶然性的外因，如最近生病了，則員工不一定會降低學習新技術的積極性，而且他們能夠繼續堅持努力。
如果員工把學得比別人慢，歸因於工作任務太重，學習進度太快等穩定性的外因，則很有可能會降低員工的自信心，成就動機和對學習新技術行為的堅持性。
管理心理學研究告訴我們運用歸因來引導員工可以增加員工的正向行為的堅持性，對取得成就行為有一定的作用。於是，當我們的員工把以往的工作中的成功與失敗的原因，歸於內、外因中的穩定性因素還是不穩定因素，是影響今後工作的成功期望與堅持努力行為的關鍵。
我們要引導員工把失敗的原因歸於自己的努力還不夠努力或工作不夠細緻等不穩定性的因素；不要讓員工在失敗時認為是由於自己的能力低、任務難等穩定性因素所致。那麼，員工就會繼續保持甚至會更加努力，從而使自己可以成功。管理者不可能「5+2」「白+黑」「全天候」的對員工進行跟蹤，那麼正常的引導才是幫助員工走出工作低谷的關鍵因素。
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