3.5 對預算的管理要體現剛性管理原則，對超預算開支堅決不予支付，以維護預算的嚴肅性，如編制預算的前提條件在實際執行中發生變化，應及時依照程式對預算進行調整；對因主觀因素導致的對預算估計不足而提出的預算調整在進行相關的處罰後原則上可進行調整。
4 預算管理的組織機構和物件
預算管理按照預算的執行過程實施分階段的管理，為保證全面預算管理的順利實施，特設立全面預算的管理組織——全面預算管理委員會，該組織為全面預算管理的最高機構，直接對全面預算管理領導小組負責，全面推行公司預算管理機制；在實際的預算管理中，全面預算管理委員會為公司全面預算的編制、核定的牽頭機構，各部門、行政職能部門也是專項預算編製的歸口負責部門。各部門、行政職能部門必須根據預算工作的實際要求配備兼職的全面預算管理人員，以保證預算管理的順利實施。 全面預算管理領導小組：
組長：公司經理副組長：公司常務副經理、副經理執行組組長：
財務部主管執行組成員：各車間、科室、財務部負責人。全面預算管理以專案預算管理和部門級費用預算管理為管理物件，通過對專案預算和部門費用預算的全面覆蓋和從時間上進行計畫安排，達到從縱向（專案預算）和橫向（預算的時間性）交織控制全面預算的體系，以保證公司的長短期目標的實現。
5 全面預算制定
各行政職能科室、車間是預算編製的歸口負責部門。根據公司已確定的發展總規劃、總目標以及年度目標，按照專案與時間維度將其分解至各個專案及各部門。預算的審定和確定預算目標，由全面預算管理委員會執行。
全面預算管理委員會接受全面預算管理領導小組的授權負責對各專案預算、年度預算、專案預算調整進行審定並最終確定預算目標。全面預算的管理包括三個階段：即事前的預算、事中的控制、事後的檢查和總結。
管理的重點應放在事前**（即預算的編制）和事中控制（即執行的監控）兩個階段。各相關責任部門在預算資料的前期編制及後期調整中必須經過對現有資訊和預算目標充分的論證和分析，反覆的推敲，力求**資料符合專案未來的發展趨勢，以保證預算的準確性和合理性，避免因主觀因素導致預算資料和審定資料以及執行的資料相差太大的現象發生。在專案的執行階段宜採用較為剛性的原則，即預算一經審定，不得隨意調整。
6 預算的組織實施
6.1 公司的全面預算由預算管理委員會負責實施，各行政職能部門和部門是具體實施的主體，財務部是預算實施過程中的重要監控部門，預算執行的監控是全面預算在執行過程中的實時狀態的反應，屬於動態的事中控制程式；各級管理者必須高度關注預算的執**況，對執行過程中出現的問題及時提出有效的解決措施並加以實施，以保證預算的順利完成。同時，通過對預算執**況的監控，反饋執行資訊，採取預警等措施，使各專案、職能部門之間能夠及時有效地進行資訊的溝通，以保證全面預算的順利執行。
財務部和專案管理辦公室接受預算管理領導小組的委託，對各專案、各職能部門實行月度資訊反饋、季度分析預警、半年度及年度檢查、專項檢查與專案總結相結合的監控方式；
6.1.1 月度資訊反饋
對各部門、職能部門的月度預算執**況的資訊反饋是預算執行結果在專案年度預算總額內動態實施的反映，月度反饋更多的是對預算執行的趨勢分析，對月度預算的執行不做剛性的要求（涉及專項預算的除外）。在每月月末，各部門、行政職能部門在年度預算的總額內根據工程進度及預算的實際執**況等因素編制次月資金計畫；在月初，各部門、行政職能部門月度預算執**況由公司財務部提供相關的預算執行資料進行資訊反饋，對預算執**況與各部門、行政職能部門進行溝通，對執**況及時進行反饋；並於每月10日前提交上月《現金流預算執**況彙總表》至辦公室和預算管理領導小組組長處；
6.1.2 季度分析預警
在對各部門、職能部門的月度預算執**況的資訊反饋的基礎上，每季度末財務部需對季度預算執**況進行分析，分析其成本費用開支情況、現金流的實際執**況與原預算的差異、原因，進行相關的趨勢分析，對可能超預算的專案進行預警，保證全面預算的正常執行；
6.1.3 半年度及年度檢查
對各部門、行政職能部門的半年度、年度預算執**況由財務部提供相關的預算執行資料和財務預算分析，於每年7月中旬、次年1月中旬前提交上年度《半年度（年度）預算執**況財務分析》至辦公室和預算管理領導小組組長處； 由辦公室對預算執**況與對各部門、行政職能部門進行溝通，對預算執行結果及時進行反饋和雙方確認，作為獎懲的依據；
6.1.4 專項檢查
在專案開發專項預算執行結束後30個工作日內，對各部門、行政職能部門應對本部門專項預算完成情況進行自查並向辦公室和預算管理委員會提交《專案開發專項預算執**況自查表》，由辦公室組織職能部門進行審核；
6.1.5 專案總結
專案開發完畢後3個月內，由預算管理委員會牽頭組織各部門、行政職能部門對專案的預算執**況進行全面回顧，分析總結；辦公室、財務部組織相關職能部門進行審核後，向全面預算管理領導小組提交《專案預算執**況總結報告》；
6.2 預算的調整
6.2.1 預算的調整分為涉及目標計畫的調整和不涉及目標計畫的調整兩種方式；
6.2.1.1 涉及目標計畫的調整按照提出調整要求的主體分為二種方式；
a) 由上而下的調整（公司調整）：根據市場環境變化和公司發展需要，公司有權對各部門、行政職能部門計畫進行調整，相應的對各部門、行政職能部門預算也隨之發生調整。此類調整由全面預算管理領導小組提出，辦公室進行目標調整的輸出。
b) 由下而上的調整：對各部門、行政職能部門在執行預算過程中如確因客觀原因和不可預見的因素（自然災害等）的影響，經主觀努力仍不能完成預算時，為體現預算獎懲的公允性和有利於調動廣大職員完成預算積極性的前提下，對各部門、行政職能部門可書面申請預算執行指標調整，預算管理委員會在接到預算調整書面申請後，報全面預算管理領導小組審批，在預算調整申請未批准前仍按原預算執行；
6.2.1.2 不涉及目標計畫的調整
主要是指預算的變更調整未對目標計畫指標產生影響的調整。主要涉及成本、費用預算在總額不變的情況下其二級明細之間的調整以及現金流在時間段上較大額度的調整。對這部分的調整也納入預算調整的管理中；
6.2.2 預算調整的管理
6.2.2.1 為維護預算的嚴肅性，預算經批准下達後，必須嚴格執行，各歸口部門和執行單位均不得隨意調整修改；
6.2.2.
2 因全面預算管理領導小組調整年度計畫指標而導致年度預算指標調整的，預算時間的調整按照全面預算管理領導小組提出調整的時間執行。預算調整不涉及計畫指標的，應提前乙個月申請；
6.2.2.3 預算的調整如果對財務收支計畫影響較大的，在審批前需經過財務部進行充分的論證，並簽署意見；
6.2.2.4 調整某一項預算指標，如需同時相應調整其它有關預算指標時，應一併上報，呈請審批，以保證預算的平衡、協調；
6.2.2.5 預算的調整變更一律以書面批覆為準，在未接書面批覆以前，一律按原預算目標進行執行。
7 考核
7.1 凡未在規定的期限內完成預算編製並提交財務部的，各科室、部門第一負責人考核30分，直接負責人30 分；
7.2 對各部門上報的各類成本開支預算若在實際執行中出現成本預算高估的（在專案經濟技術指標確定的情況下，超工程進度進行預算等情況）、內容錯、漏嚴重，安排明顯不合理的，各科室、部門第一負責人考核60分，直接負責人60 分；
7.3 各科室、部門對本部門的費用預計存在漏、錯項且金額較大的（5萬元及以上）、費用預計過高者（高於預算50%以上），各科室、部門第一負責人考核100分，直接負責人100 分；
7.4 預算執**況的監控是公司預算管理的一項重要工作，是監督檢查預算執**況的重要工具，應準確、及時、客觀、真實、全面反饋預算實際執**況，禁止弄虛作假、徇私舞弊或隱瞞檢查結果，一經查實，考核相關責任人50分。
8 附則
8.1 本制度由公司辦公室制定，並負責解釋修訂；
8.2 本制度自發布之日起實施。
全面預算管理制度
集團 業務管理單元 第一章 總則 第二章 組織與職能 第三章 全面預算的內容與編制辦法 一 全面預算內容 二 預算編審程式 第四章 預算調整與評價考核 第五章 附則 附 全面預算表單 一 策略計畫 二 目標設定 三 經營預算 四 資本支出預算 五 財務預算 六 預算說明書 第一章 總則 第一條為構建...
全面預算管理制度
第一章總則 為增強各經營單位的計畫組織和預算管理水平，優化資源配置 完善考核機制 加強內部控制和防範經營風險，建立全面預算管理體系，實現公司經營目標和發展戰略，制定本制度。第二章全面預算管理體制 實行公司統一規劃 責任單位分級管理的預算管理體制，確定以下原則 一 統一規劃原則。全面預算目標由公司統一...
全面預算管理制度
金一文化發展股份 2010 為了進一步提高公司整體管理水平和經濟效益，促進發展戰略的實現，建立健全全面預算管理機制，真正有效地發揮全面預算管理作用，根據財政部等五部委聯合發布 企業內部控制配套指引第15號 全面預算 和有關法律法規，並結合本公司實際情況，制定本制度。本制度所稱全面預算，是指公司對一定...