流程和制度的梳理，應該「大而全」、還是「少而精」？
如果一家企業的制度比較亂，有iso的、sox法案的、企業日常經營制度、16949、tl9000、風險管理體系的，那麼，企業可能會開始考慮把流程和制度梳理一下。
怎麼梳理呢？
比較容易想到的做法是，建立乙個「大全」，把所有制度統一分類、編號，排列出乙個大的清單目錄，並在每個制度後面加乙個索引，註明這個制度是屬於iso還是tl9000。
從企業的心理上，這個做法是讓人放心的，好比是角角落落做了乙個大掃除、「乙個都沒有少」、終於把這個亂糟糟的「制度倉庫」給盤點清楚了。
但我認為要提出乙個問題：「為什麼一定要做大而全呢」？
這個「為什麼要做」的提問，其實在流程管理領域是一種常見的題目，面對乙個流程，我們首先不是問「這個流程中的每個步驟怎麼樣做的更好」，而是「這個流程中的每個步驟，為什麼要做呢」。
不難感受到，後者，是一種更徹底的反思，蘊含了一種對現狀的更大的改進的潛力，而不是把現狀的做法照單全收、改良即可。
這種反思，我認為也同樣適用於制度和流程的盤點。每當把乙個制度和流程放到那個大清單裡面，就要問一句：為什麼要把這個流程/制度管起來呢？
花費我們的管理精力在這個流程/制度上值得嗎？花多大的精力呢？
對於「為什麼要把這個流程/制度管起來呢？」，如果企業的回答是：為了以後好查詢、為了不要遺漏，我覺得這個答案也無可厚非，自有道理。但如果更進一步問：
在你有限的管理精力下，你首先要把哪些流程和制度真正管起來呢？
在你目前迫切希望改進的業務問題、管理難題中，有哪些流程和制度是首當其衝需要盤點釐清呢？
這樣問，是一種「做減法」的思路，主張「少而精」，主張不是僅把那個流程和制度給列到檔案裡了，而是那個在現場真正運轉的流程的樣子不能再持續下去了。
這樣「少而精」的流程清單/制度清單，修訂的頻率也需要更高，可能半年期，就需要結合公司的管理重點、提公升方向來與時俱進，這種，流程清單/制度清單就不是面向檔案管理來用的，而是面向行動、面向對經理人改革注意力的聚焦、面向經理人達成共識、面向那個現場的流**正有個改觀。
流程的梳理和規劃
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1 制度和流程的本質是一樣的。都是管理或工作標準檔案。當制度的編寫具體到活動的每個環節和步驟，並把環節和步驟的邏輯關係用文字或 描述清楚，就具有了流程的特性，也可以稱其為流程 當流程以手冊的形式呈現，配以詳細的流程說明檔案描述，並作為管理要求在企業中強制執行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。2...
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