案例戰場上實施空降部隊到敵人後方，可以出其不意，擾亂對手陣腳，實施前後夾擊，配合正面戰場。在企業管理中，同樣可以」深入敵後「，攻打後方。
阿鴻新調到公司庫房任主管，公升職的喜悅還沒來得及細細回味，乙個棘手的問題就擺在了眼前。乙個叫阿鵬的員工，好像是專門針對他這個新主管來挑事兒的，幾次三番地躲在庫房角落裡睡大覺。最可恨的是，每次逮住他，他還」七個不服，八個不忿「的囂張樣兒。
一開始，為了跟老員工們搞好關係，免得別人非議自己新官上任三把火，處罰員工為了給自己立威，阿鴻只能強壓心中怒氣，沒跟他計較。但不曾想，這小子居然毫不領情，依舊是惡習不改。
是可忍，孰不可忍，阿鴻也怒了：給臉不要臉，那就用制度罰死他！逮到一次罰十塊，逮到第二次罰二十，以後以此類推。
罰到他無錢可罰，然後自動滾蛋。結果沒想到連罰三回，阿鵬根本不當一回事。第四次被逮到現形時，他好像是想要故意激怒這位新主管，來了個」先聲奪人「：
」這個月工資我不要了，隨便你怎麼辦。「看著阿鵬這副死豬不怕開水燙的無賴樣兒，阿鴻並沒有暴跳如雷，反倒是笑了：」我猜你最近可能是勞累過度了，所以上班總犯睏。
這次就算了，我不罰你。放你半天假，回去好好睡上一覺，明天就別再影響工作了。「說完，阿鴻轉身離去，留下阿鵬乙個人傻愣愣地站在那兒。
回到辦公室，阿鴻找來兩個老同事，了解阿鵬到底是出了什麼故障。一打聽，阿鴻才知道那個看似蠻橫無理、一無是處的阿鵬，居然還是業務骨幹。他為人頗為仗義，只是不善言辭，不懂溝通，經常言語得罪人。
本來他是最有可能公升主管的，就因為上頭對他印象不佳，有好幾次公升職機會，他都被人給頂了下來。這次公升職他是最有希望的，結果希望又落空，所以更加鬱悶。回家把氣撒到老婆身上，弄得老婆一怒之下回了娘家。
了解到這些，阿鴻心中有底了。第二天，阿鴻讓阿鵬和他乙個要好的工友，計畫組織一次本部門週末家庭聚會，希望家屬們都能參加，以便溝通交流。阿鵬不辱使命，也請來了」回了娘家「的老婆，聚會搞得很成功，大家玩得非常開心。
聚會過後，阿鵬終於恢復到了從前踏實勤奮的工作狀態，而且也真心接納了阿鴻這位新主管。
管人要點解析
「公是公，私是私，公私要分明」，這是許多管理者時常掛在嘴邊的一句話。話雖如此，可現實卻不總是黑白兩色。把工作與生活完全隔離，是一種不太現實的做法。
當然，」不要把私人的情緒帶到工作中去「，這是基本的職業道德要求。但如果把這條準則奉為不可通融的神聖圭臬，那就有違管理的初衷了。
正如要求乙個正承受喪夫之痛的空姐，去真心微笑面對一位無禮兼無恥的男乘客，不僅違揹人性，也是違背道義。
管理員工的目的，是有效地發揮員工作用，讓其盡最大可能為企業創造價值。現在各個行業，都在提倡」以人為本「的人性化管理理念。這實質就是在試圖打破冷冰冰的工作制度層面上的管理與被管理關係。
如果按那種」公私分明「的嚴格理念，管理員工的最佳狀態就是：八小時工作時間之內，員工就絕對是公司的人，絕對地服從一切指令，嚴格按照公司制度辦事。一言一行，都以公事為主，不可摻雜任何私人情感因素在內。
但事實證明，這只能是一廂情願的空想。人是情感動物，工作之中怎可能會不受情緒的影響事實上，」以人為本「的管理很大程度上就是制度以外的管理。人性化的彈性管理，其實就是對制度剛性管理的一種緩衝與稀釋。
煉鋼企業在冶煉鋼鐵過程中，必須在熔爐中增加一些其他元素的」雜質「，才能確保鋼鐵的硬度與韌度。否則，煉出的鋼鐵過於脆化，就會失去應用價值。管理也是如此，全部靠制度說話，企業也會變得脆化，失去發展的」硬度與韌度「。
案例中的主管阿鴻遇到的管理難題，不是制度執行的問題，而根本就是員工漠視制度的存在。」民不畏死，奈何以死畏之，「當乙個員工已經不把制度當回事兒，再用制度的手段去管理懲治他，不亞於是對牛彈琴。一種傳統而又愚昧的教子觀認為」棍棒底下出孝子「，但現實生活中許多血淋淋的事實證明，從小被暴力虐待的孩子，**後多少都有些心理疾患，其中有些人還會變成危害社會與他人的罪犯。
最讓家長感到頭疼的孩子，常常是那些被打皮了的孩子。他們淘氣不聽話，也習慣了挨打，所以家長們也常拿他們沒辦法。
常言道，」常挨打的猴子皮厚「。如果一名員工經常受處罰，他也就會變得習慣，制度處罰的威懾，對他也就不再起作用了。
對一名管理者而言，慎用、少用懲罰制度，能做到」不戰而屈人之兵「，才是一名真正優秀的管理者。對於已經漠視制度的員工，一般管理者都愛採取最直截了當的做法：開除。
開除當然省事，但如果要炒魷魚的員工能為企業創造更大的價值，權衡利弊之下，開除有時並不是什麼好事。既然制度解決不了問題，那就必須借助制度之外的手段。員工出了問題，作為管理者首先要做的是去了解問題的源頭所在，想方設法去幫助員工解決，而不是直接拿著懲罰制度去」殺人「。
案例中阿鴻開始時雖然沒有處罰阿鵬，卻也沒有去想辦法了解阿鵬，所以問題沒有得到及時解決，阿鵬依舊是我行我素。接下來阿鴻連續三次的處罰，更是把對方逼到了破罐破摔的境地。
幸好阿鴻及時回過頭來，找到了問題癥結所在，也才能使出」攻打後方「的招數：乙個心疼老婆，卻不懂哄老婆，常把老婆氣跑的男人，的確存在與人溝通的問題。既然你不懂與人溝通，那我來幫你溝通，我來替你」說話「。
你家庭不是」戰火「不斷嗎？我來想法子幫你斡旋調停。阿鴻利用組織員工家庭聚會的機會，安撫了那些後方」家屬「，』從而穩定了軍心，不但替阿鵬解了家庭之圍，而且還加強了員工彼此之間的聯絡與溝通。
事實上，即便是以制度外管理為典型特徵的諸多歐美現代企業，在管理上也採取靈活多變的管理手段，而不是一味地拿制度說事兒。很多企業管理者時常都會帶有目的而召開一些酒會或是聚會，出席的包括員工及其家屬。對管理者而言，這不僅是給大家提供乙個公共社交的機會，更多是促進上下級之間、員工之間的交流。
通過一種非正式的場合來幫助解決一些員工的私人問題，這才是管理者的目的所在。阿鴻解決阿鵬問題的法子，正是暗合了這種管理的思維。
阿里巴巴的馬雲就常使用」攻打後方「這招。他習慣不定期邀請某些員工的親屬到公司」視察「，大部分人在走出公司後就會對」枕邊人「感慨一一加點油吧，公司挺重視你的。某家大型生產企業的管理者，也採用這種策略贏得了全廠幾百名員工的心，使年產值較前一年翻了一番。
乙個成功的男人，背後總有乙個偉大的女人，雖然是句老生常談，但也道出了乙個事實：家庭對乙個人的成功通常有著巨大的影響力。假如乙個員工回家後總聽到抱怨聲」什麼工作呀，加班沒完沒了「、」你幹了這麼多年也沒撈到一官半職，這麼幹下去一點意義也沒有「、」工資低，工作累，乙個月頂不了我半個月「……如此一來，員工還有工作激情嗎？
而家屬如果對企業肯定、對上司肯定，則會堅定員工積極工作的信心，增加員工的工作動力。
職場中人，免不了都會受到家庭因素的影響。最明顯的就是家中私事會影響到個人的工作情緒，這是人之常情，無可避免。所以，作為一名優秀的管理者，在管理下屬員工的時候，就不該拘泥於工作時的制度化操作，而應該更多地想辦法利用制度外的手段來多了解自己的下屬。
知其所長，用其所長；知其所短，則避其所短。比如有些企業老闆會想辦法了解員工」大後方「的情況，當員工的家屬生病後會派人甚至親自前去拜訪慰問，有時候給員工的家屬寄節日、生日賀卡，條件好的單位還會不定期組織家屬旅遊，這都是」攻打後方「的管理策略。
」突破後防「的目標，不是後防本身，而是前沿的正面。管理者」突破員工的後防「，最終目標還是兩個字：收心！
收服員工的心。人都有一種潛在的認同感需求，如果能得到上級或者是強者的認同，更容易產生一種成就感。」士為知己者死，女為悅己者容「，說的就是這個道理。
管理者通過」攻打後防「，借助員工最親近的家屬或朋友，獲取資訊就能更好地理解每個員工的特性。相比於制度化的直接管理，這種管理手段就是一種間接的」曲線管理「。
對有些員工來講，同樣的一句話，領導直接講出來，那就是大而無當的」官話「，或是不懷好意的」套話「，但如果是從他們的親朋好友說出，則容易被解讀成」真心話「。他們會感激地認為對方是真心為自己好，給自己提供的一種好的建議。在這些員工的心中，」老闆和員工就是天敵「，二者之間根本就是對立的，根本談：
不上什麼情感。要收服這樣的員工的心，當然就不能採取常規的正面進攻的方法，而需要繞道後方，各個擊破，」團結一切可以團結的力量「。
有人戲言，制度管理如西藥，雖然見效快，卻是治標不治本；制度以外的人性管理，如中藥，見效雖慢，卻重在治本。
西藥是以藥效強殺死病菌，解一時之痛；而中藥講療程，慢慢調養，逐步除掉產生病菌的根源。初級管理必須靠制度規範一切不合理的行為方式，將不規範的行為」殺死「在萌芽準狀態，但卻很容易造成員工」為工作而工作「，處於一種被動狀態之中。高一級管理則是深入人心的管理，使員工主動參與企業價值的創造。
被動型的員工是為上班而上班，以混夠工作時間為目的，而主動型的員工則是以責任和價值為目的。
」攻打後方「是一種制度之外的曲線管理方式，不管是走」夫人路線「還是」親友路線「，管理者的終極目標是員工，是用好員工，讓員工真心主動地為企業創造價值。管理員工不僅靠制度，還要靠制度之外的情感、人脈，以及一切可為管理者所用的資源與條件。
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