新hr經理上任需要處理的問題
俗話說：「萬事開頭難」，任何一位新上任的部門經理，都會面臨著如何開啟局面的問題。
新官上任的困惑
1、角色危機任何人上到乙個新崗位都面臨著角色轉變，如果這一轉變不是那麼順暢，那麼麻煩就來了。角色危機來自於內部和外部的互動作用，從內部而言，主要是指自身對於新角色以及新舊角色差異的認知，還包括對角色轉變的態度，是積極的還是消極的，是主動的還是被動接受的；從外部而言，則是所面對的新舊外部環境的差異程度，差異程度越大則角色危機越嚴重。
角色危機主要包括兩個方面，一是由直線業務部門到人力資源管理這一職能部門的角色轉變，二是由一般員工向部門經理的轉變。很顯然，業務部門經理則面臨由直線部門向職能部門的轉換，而人力資源部一般人員則面臨由一般人員向部門經理的轉換，企業高層助理人員擇面臨著雙重問題，但兩種問題都可能不突出，因為其位置決定了有相當多的機會接觸各種業務，也會有總體協調的經驗。
2、關係危機關係危機來自於相關人員對於新晉人力資源經理未來行為預期的判斷，其他部門往往將新晉的人力資源經理看作老闆派來「監視」各部門員工的，因而非常容易產生牴觸情緒，這就在雙方關係中首先形成了先入為主的心理障礙。一般而言，如果能從公司內部提公升至人力資源經理位置上來，除了能力因素，更重要的是老闆信任，這是老闆把這攤子事情交付此人的主要原因。正是因為這種信任，構成其他人員「明合暗不合」的原因。
這種情形依hr經理的**不同而略有差別：其中問題最嚴峻的是由秘書、助理等老闆最信任的崗位公升任人力資源經理的情形，老闆的信任在此刻變成了讓他們看起來有些「可怕」的人物。
其次是由業務部門經理平調至人力資源經理的，大家的說法往往會是「老x的命還不錯，找了個養老的地兒」，很顯然，在其他人心目中，你差不多退休了，因為在大多數人看來，只有在業務上沒有前途的人才會去做人力資源管理。的確，大多數人也不願意去從業務轉而去做人力資源管理。
相對以上而言，原來的人力資源部門一般人員公升任部門經理，則會較少的面臨以上問題。
3、能力危機能力危機則是很顯然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提公升自身能力的話，將很難勝任新崗位。對於業務部門經理和企業高層助理人員而言，急需提高的是人力資源業務知識和思維方法，企業高層助理人員還同人力資源部一般人員一樣面臨著管理能力的考驗。
常見的失當的做法
1、急於證明自己正如所謂的新官上任三把火，任何乙個到了新崗位上的人都急於證明自己，證明自己本身沒有問題，問題在於，在該心態支配下急於求成的冒進情緒和激進措施導致的結果往往是事與願違。由於是在企業內晉公升到新崗位上的，所以從老闆到各級管理人員、一般員工對其了解應當較為充分，因而急於證明自己反而有些多餘。大多數情況下，企業內人員不是要重新認識新晉hr經理的能力，而是其行為的傾向，以回答如下疑問：
老闆交給他什麼任務，他確實是來監視我們的嗎，他會怎樣對待我們，他會在哪些方面採取行動？所以，不要存在急於證明自己能力的心態，因為企業裡所有人並不在乎你的能力。最容易採取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因為他認為其對企業及人力資源管理有較為全面的把握，而且急於證明其勝任經理崗位，急於證明其與前任的不同。
相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。 證明自己是必須的，但不要著急，要和老闆給你的時間配合起來。很多人力資源經理都擁有一種氣質，就是乙個「穩」字。
2、採取報復行動對於新晉的人力資源經理，在面對眾多問題一籌莫展的時候，心底裡會產生出一種感覺，怎麼所有人都和我作對呢？的確，這種情況可能現實存在著，尤其是對於從企業高層助理人員來說，大多數人都會認為是其與老闆的關係、而不是能力是晉公升的主要原因，這種情緒必然會體現出來。這時，有些新晉經理就會產生一種報復的心態，比如抓住其他部門的一些小問題大做文章，或者將人力資源部門手中的控制權變為洩憤的籌碼，例如，對其合理的招聘需求嚴加審查、橫加阻攔，等等之類。
報復行動的直接後果是將存在罅隙的關係弄到僵化，間接的後果是正常的業務活動變得低效甚至停滯，因而報復行動是不明智的。但很多新晉的hr經理難免有「要出一口惡氣」的感覺，這樣的心態絕非良性的。千萬不要憑藉老闆對你的信任而去報復其他人，這樣的結果往往是失掉信任。
3、想當老好人而無所作為一種情況是，無**司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調任看作「棄用」的標誌，因而懈怠，這當然與目前企業對人力資源管理的認識相關。這種狀況較多的發生在由業務部門調任hr部門的中層身上。另外一種情況是，新晉hr經理陷於公司人際關係的泥潭，認為要把工作做好首先要在人際關係上多下功夫，其結果是做了老好人，而無所作為。
這種情況發生在由公司高層助理人員公升任hr經理的情況較多。
開局有道要做好新晉人力資源經理，必要要有長遠的規劃。但絕對也要把眼前的事情做好；要關注人際關係，更要知道做好工作才是立足之本。
1、不要急於放火新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經驗來看，人力資源部門不是適宜防火的地方，除非你已經對企業人力資源問題和改進有較為深入的認識和思考；這還不夠，還需要高層的支援，還需要各部門的配合。這三個條件，新晉hr經理很難全部具備。
而人力資源工作區別於其他工作的特點是，影響範圍更廣泛和長遠，任何一項政策都涉及公司全體人員，而一旦採取行動往往是覆水難收，對員工心理造成的影響無法清除。比如，有hr經理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置於乙個焦點位置，一舉一動都會引發全公司的各種猜測，改革推進難度顯然加大。
2、把服務做起來服務是人力資源部門工作的第一層次，其後依次是控制、諮詢、戰略夥伴。也就是說，把服務做起來是其他各個層次的基礎。在日常事務性工作問題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日常事務性工作看作負擔。
我很欣賞我接觸的一位人力資源經理的說法，叫做「服務寓於管理之中，管理寓於服務之中」，他強調人力資源部的工作要從服務做起，然後再去談管理（控制、諮詢和戰略夥伴層次）。把服務做起來，說起來容易，做起來難，因而人力資源部門要建立起內部客戶的概念，將解答員工對薪酬事務的詢問理解為客戶對你提供服務產品的售後服務，而不是「你這人怎麼這麼斤斤計較」。做好服務，尤其是針對前任服務工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩妥的工作切入點，也能夠在短期內取得成效，這樣也有利於取得各部門的支援，從而站穩腳跟。
做好服務的另外乙個好處，就是能讓新晉的hr經理獲得對人力資源工作的全面認識。
3、先要趟趟這水有多深接下來，你要做的是開始深入了解企業人力資源管理存在的問題。也只有在做好基礎工作的過程中，才能對人力資源管理深層次的問題有更深入的了解。當然，由於在企業裡已經有相當長的工作時間，hr經理可能認為已經有了較為深刻的認識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時的立場決定了你看問題的角度，在新的位置上一定會有改變和新的發現，比如你開始理解人力資源經理的諸多難處。
所以，耐下心來，趟趟hr這水有多深還是非常必要的，至少，從庸俗的角度看，如果你連公司裡哪些人不能動都不清楚，自己的位置可能都要不保。
4、轉變角色在開始新崗位工作的時候，有乙個開放的心態是非常重要的，即因應環境、目標的改變而改變的主動意願。大多數時候，我們不能改變，不是我們認識不到差異，而是不願意改變。當我們不得不改變的時候，實際上為時已晚，因而不要等到「到了最危險的時候」再去談改變，要始終保持開放的心態，新晉的hr經理尤須如此。
但是，在深入了解人力資源管理之前談轉變角色只能是空對空的豪言壯語，所以轉變角色必然是在深入了解人力資源管理以及企業人力資源管理實際問題之後。或許「戰略夥伴」的角色距離現實有些遠，感到無從下手，那麼就從如果幫助企業業務運轉更加有效率，如何配合企業戰略實施的角度去想問題，這兩個層次的問題解決好了，那麼你的人力資源資源經理生涯一定是成功的。
5、溝通溝通再溝通溝通是非常重要的，因此有人提出人力資源經理需要營銷能力，也就是說如果將人力資源各項措施看作人力資源部門的產品的話，那麼如何讓各部門接受和支援是非常重要的。對於新晉人力資源經理來說，做好溝通是十分必要的。溝通不是空洞的「請多關照」，那樣的溝通只能算作簡單的拉關係，真正的溝通必然是建立在新晉hr經理對企業人力資源狀況和問題有深入了解的基礎上進行的，有針對性的和各部門經理就其部門存在的問題進行溝通。
當然，開始的溝通可以避開那些最困難的問題，而從那些易於取得效果的方面入手，先易後難。比如，可以從培訓開始，各部門人員需要哪些方面的培訓，過去的培訓是否滿足了這些需求，是否存在改進的方面；如果部門人員流動較頻繁的話，和部門經理共同分析原因，尋求解決的辦法。等等。
新晉人力資源經理完全可以將先易後難的原則開誠布公的去和部門經理們談，這也是可以理解和接受的。但一定要有諾必踐、有始有終，在開始取得效果是非常重要的。
6、步步為營、長遠規劃如果有了對企業人力資源管理現狀和問題的了解，還有一場小勝作為開局，那麼就可以逐步開始考慮長遠的規劃問題了。沒有長遠規劃的人力資源管理只能停留在事務層面。規劃不要過去巨集大，兩年左右的規劃是較為適宜的，因為規劃要與你的任期結合起來，而且要給自己留有餘地。
7、有所作為如果前面的工作做得比較到位的話，那麼新晉hr經理完全可以選擇最容易取得效果的一兩項工作有所動作。在一開始，取得成功是非常重要的，不僅是新晉hr經理本身，也是給老闆信心，給所有人以信心，而且後邊的工作也會更加容易。類似薪酬或者績效管理這樣的大問題最好不要去碰，栽在這上面的可能性很大。
但不要期待得到一場激動人心的大勝，小勝也是完全可以接受的，關鍵是一定要成功，而不是失敗。有些許的反對或質疑的聲音也不要太在意，只要大多數人支援、而且對於那些反對者也有較為合理的解釋就可以了。少部分人不滿意是人力資源管理中經常地事情，即使年終獎也會發出問題來。
新官上任，三把火如何燒？
俗話說「新官上任三把火」，大凡新擔任乙個領導職位者，不管你是部門經理、主管還是公司總經理、ceo，上任伊始，通常總會拿出一套套自己的新管理方式或者解決問題的方案，以表明自己的工作方針、展現自己的能力和決心。但這三把火是三味真火還是小打小鬧的星星之火，不同領導管理能力的人燃燒出來的可能就完全不一樣的了
有的新官一上任喜歡調整人員，剷除異己，提拔自己的親信。
有的新官上任會對部門結構工作流程進行大幅度重組。
有的新官上任會不動聲色，按兵不動，高深莫測。
…….職場的變化形形色色，卻又暗藏玄機。
三把火是必然要燒的，否則你這領導就不能叫領導，但火得循序漸進的燒，太猛則可能會釀成火災，造成不可收拾的後果；太弱則不能發出自己的光和熱，難以樹立自己的威信，為自己日後的管理增加難度，甚至把自己也熄滅了。
新任經理如何開啟局面
你的 三把火 要控制好溫度，不要把別人燒疼了。乙個新的工作環境對新任經理人來說充滿了未知數，上任前他會對新職位 新環境進行各種猜測，掩飾不住內心的喜悅，在心中描繪著新環境的輪廓，憧憬美好的未來，盼望盡快走上新的崗位。但興奮之餘，同樣也會感到忐忑不安，擔心自己能否很好適應新環境，能否與新同事和諧相處。...
辭退員工不賠償,HR經理的5把快刀
hr經理常面對勞資糾紛和經濟補償，尤其是新勞動合同法頒布實施以後，勞動者的智商和法商都大幅提高，輕則跟你咬數，動輒上勞動局，也因此資方不可能再如以往一樣輕易辭退員工。我們知道，辭退員工需要按照n 1模式進行補償，補償基數按照上一年該員工的平均月收入來計，所以通過薪資設計把薪資拆開成固定工資 績效獎金...
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