王文啟長期從事企業內部生產管理工作，為了全面了解企業各方面的經營情況，提高自己全方位的適應能力，他主動要求跑市場，熟悉經營工作。2023年，他向公司領導請纓，到銷售處工作，公司雖然安排了副處長的職務，但對他來說，其實就是乙個銷售員，他到銷售處後，很快進入角色，帶上簡單的行李，就奔赴了市場前線。幾乎是象當年的上山下鄉一樣，他來到祖國的大西北，到處走街串巷，上礦山、進煤場、跑油田，與下鄉不同的是，他知道乙個銷售人員的擔子是很重的，企業從計畫經濟到市場的轉軌中，需要一大批素質過硬的銷售隊伍，很多客戶需要自己深入地走訪，需要向他們推銷產品，也推銷自己，用自己的語言去說服他們，用自己的人格去感動他們。
有一次，他走訪山西的乙個煤礦，那裡用車量很大，但交通極為不便，從城區到那裡有六十餘裡的路程，為了達到銷售產品的目的，他乙個人全靠步行來到煤礦，沒有水喝，連個商店都看不到，渴了就到老鄉家裡借點水，餓了就啃幾口從旅館帶來的饅頭，當他終於找到煤礦領導談妥了購車意向時，一雙腳再也邁不動了，脫下鞋一看，腳上全都是血泡，礦領導也深為感動，說，過去我們都是自己找當地的經銷商買車，在這個鬼不生蛋的地方，想不到隨州馳樂的銷售人員親自來這裡，就憑這點，以後我們一定買你們的車！
精於管理的他，在市場上磨練摔打了三年後，公司又安排他回到三分廠擔任廠長，繼而擔任生產處長和總經理助理，協助公司領導管理公司全面的生產、安全、質量等工作。這對他不僅是乙個挑戰，也是他今後事業的乙個新的起點。當時正值公司內憂外患，上有楚風、下有天風，競爭異常激烈，馳樂面臨如何重振雄風、再創輝煌的關鍵時刻，因此穩住生產陣腳，全面改革企業內部管理，提公升產品質量成了馳樂公司當年取勝的重要法寶之一。
二、在改革中接受考驗
2023年5月，在馳樂公司即將迎來世紀之交的時刻，王文啟經公司全體職工代表推薦，組織批准任命為公司黨委書記、董事長、總經理。這對他來說，肩上的擔子更重了。他面對的是公司1600名職工和幾千名職工家屬，面對的是國有企業日趨嚴峻的市場形勢，還要頂著來自各個方面的工作壓力。
由於歷史遺留原因，企業嚴重虧損，公司總資產5776萬元，總負債15314萬元，其中銀行貸款10450萬元，資產負債率達265%。就在這種內外交困、資金奇缺（連10臺底盤車的資金難以湊齊）的局面下，王文啟同志帶著領導的信任和職工的重托走馬上任了，當時有很多人預言，這樣的殘局誰也無力回天，王文啟上台最多能堅持8個月。在困難和挫折面前，王文啟沒有消沉，沒有等待觀望，更沒有怨天尤人。
他決心在困頓中奮起，在逆風中飛揚，就任老總後，憑著堅忍不拔和不服輸的精神，他很快熟悉了各方面的情況，並著手按新的市場機制調整管理思路，並制定符合馳樂公司當前實際、有力而可行的措施。
管理上嚴格認真，六親不認。首先壓縮後勤人員，減少工資支出。馳樂集團後勤管理人員多年來人滿為患，人浮於事，這是國有企業的通病，對此，不但職工意見大，也影響了企業的發展，為了徹底**這個頑疾，王文啟同志帶領新的領導班子團結一致，頂著咒罵和四面八方的說情風，毫不留情的壓縮了近百人到生產一線和二級單位，工資總額由原來每月20多萬元減少到只有9萬多元。
其次壓縮幹部職數，精煉幹部隊伍。過去，馳樂集團有101名中層幹部，幹部職數偏多，素質和工作效率偏低，通過精簡，保留了62名中層幹部，免去了29名群眾意見大、工作平庸無起色的幹部，因年齡偏大勸退7名，並建立健全了一套幹部管理體系。第三壓縮非生產性開支，減少企業負擔。
過去不管企業生產不生產，只要一開門每月就需開支費用幾十萬元，小車多、招待費多、通訊費多，非生產性費用超過了後勤人員的工資總額。針對此種情況，王文啟同志以身作則，首先提出改革從自己做起。小車減半，該賣的賣，該抵帳的抵帳,對通訊費、招待費和辦公費實行包乾，通過改革，各項費用得到有力控制，也得到了職工們的高度稱讚。
分散突圍，分塊搞活，化整為零。王文啟針對國有企業固有的機制不活的頑疾和企業因資金奇缺而無法運轉和深刻矛盾，大膽提出分散突圍，分塊搞活的方案，不走這條路，前面的路將是死路一條。為此王文啟果斷決策，對二級單位加大承包力度，總公司對分廠車間實行招聘承包，完全引入市場機制，由各單位承包人自籌資金，啟動生產經營。
2023年初這個方案付諸實施，在生產分廠瞄準試點。經過半年的執行，結果效益出來了，扭虧增盈的奇蹟出現了，實踐證明這一思路完全可行。2023年下半年公司所有分廠全部進行公開招標，承包人紛紛和公司簽訂承包合同，乙個國有性質企業內部民營化的執行模式在馳樂誕生了。
由於實行了「包死基數」的承包政策，大大提高了各承包人的積極性，不但為總公司增加了收入，分廠職工和承包人也相應得到了實惠，企業也得到了相應的發展，增添了後勁。兩年多來，承包這一執行方式使企業煥發了生機和活力，有人總結說：假如不是王總當時決定走這條路，即使市場形勢再好，沒有資金和機制也只能坐以待斃。
三、在市場中拓寬視野
企業內部政策到位了，王文啟把主要精力放在市場上，他始終把市場看作是企業經濟工作的主旋律，沒有市場一切都將是一句空話，通過市場磨礪，也使他本人不斷拓寬了視野，練就了一身真正能夠駕馭市場的本領。
近年來，****面臨空前的挑戰和激烈的競爭，王文啟通過掌握的第一手資料，組織銷售人員進行正確的形勢分析和廣泛的討論，及時進行決策，確定當年的銷售方案，並在產品開發、布局等方面展開一系列紮實的準備工作，同時又多次和銷售員一道跑市場，走訪老使用者，結識新使用者，為圓滿完成全年的銷售任務打下了良好的基礎。2023年，王文啟根據市場調研，認為東風3208自卸車特別適合我國道路運輸實際及有關政策，於是超前做出決策，在全國率先開發該類產品，2023年全面投入批量生產，投放市場後即成為搶手貨，倍受使用者的青睞，甚至一度出現供不應求的局面，該年銷量在東風公司全國所有的專用車改裝廠中名列第二。在西北大開發那片土地上，馳樂牌自卸車覆蓋率達80%。
不斷開發適應市場需求的新產品，是公司近年來贏得市場主動權的法寶，也是王文啟在激烈的市場競爭中得出的深刻體會，他鼓勵科技人員不斷創新，根據全國各銷售點反饋的情況，迅速增加新產品品種，並由技術部門及時上報國家經貿委，爭取銷售的主動權。到目前為止，公司已列入國產經貿委《公告》的產品已達到85個。
在當今科技飛速發展，企業已經向網際網路邁進的時代，不上網的企業是沒有前途的。俗話說：「臨淵羡魚，不如退而結網」，王總也不甘落後，他不但支援公司網路建設，自己也經常學習網路知識。
近年來，馳樂公司在我市率先建設了自己的**，傳統的銷售模式與高科技手段相結合，提高了企業形象和企業知名度，更大限度地拓展了市場空間，為企業迎接已經開放的國際競爭作好了準備。
四、在奉獻中實現人生價值
作為企業的黨委書記，王文啟同志始終堅持「兩手抓、兩手硬」的方針，大力加強黨建工作、思想政治工作和企業文化建設，培育和形成了「爭創一流」的馳樂精神。他注重發揮黨組織的政治核心作用，身體力行地加強企業精神文明建設，積極倡導實施「反腐保廉工程」，開展「世界觀、人生觀和價值觀」教育活動，使石化黨建工作和精神文明建設取得了明顯成績，員工始終保持奮發向上的精神風貌，企業的凝聚力和向心力不斷增強。2023年公司黨委被省委組織部、宣傳部、省經貿委、省總工會授予「湖北省思想改治工作優秀企業稱號」，2023年被隨州市曾都區授予「先進黨委」稱號。
王文啟同志從不把名利放在心上，他常說：「只有淡泊名利，才能幹好事業」。在任職期間事事處處嚴格要求自己，廉潔奉公，同時也嚴格要求家人，2023年他上任時間不長，有人送了他5千多元錢；2023年有人藉故「借」給他5千元買電單車，他都叫黨委辦公室一一退回別人，並囑咐一定要保密。
2023年他愛人因病住院，很多人知道後到醫院去探望，等他愛人出院後他又叫黨委辦公室按姓名一一把錢退還了。有一次王文啟同志的母親到公司衛生所看病，衛生所少收了他母親的錢，他知道後，立即上衛生所把錢補上，回去後他跟他母親說：看病給錢，天經地義，我們千萬不要搞特殊。
王文啟同志關心職工生活，始終把職工利益放在第一位，對職工生活做到「知底、知理、知情、知心」，處處給困難職工送溫暖，並不斷掌握公司職工在崗、下崗人員動態、收入水平、思想狀況，他經常下車間，經常告誡生產一線的領導：「要善待自己的職工，職工不是牛不是馬，他們是創造財富的主力軍」。尤其是對離退休老同志，他更是十分尊重。
從他上任後每年九九重陽節，他都要親自參加，問寒問暖，幫他們解決實際困難和要求，抽時間和他們一起吃頓飯，還送他們每人一件禮物，他說企業的壯大是他們用心血換來的，我們永遠不能忘記他們，企業再困難，我們也想辦法讓他們過上愉快的老人節。因此許多老同志都親熱的叫他的小名「王三」，而不喊他老總。
馳樂集團活了，在王文啟的帶領下走出了困境，創造了輝煌。但王文啟同志在成功面前卻更加謙虛謹慎，新聞**爭先恐後來採訪要報道，他都一一婉言謝絕，他說：「企業有今天不是我一人的功勞，是靠集體的智慧型，是全體職工團結拼搏的結果。
企業今天的輝煌不能代表明天，明天的路或許更艱難。」在王文啟同志的眼裡，搞活企業、搞活經濟、造福職工才是他最大的追求，他不計較個人得失、為企業發展鞠躬盡瘁的所作所為，不但體現了他務實的工作作風和獨特的人格魅力，更體現出他作為乙個共產黨員的高尚情操和無私奉獻。
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