恆昌塗料（惠陽）****
崗位評價工作指引
1.0 目的
為了讓恆昌公司更清晰的了解崗位評價的工作流程及依據，以保障崗位評價工作的順利開展。
2.0 崗位評價的含義及特點：
2.1 崗位評價的含義：
崗位評價是乙個系統及客觀的量度崗位的相對價值的級別評估方法，以平衡崗位在企業內部及外部市場的競爭力，根據崗位評估的結果，即崗位的排列，能夠制定一套等級及薪酬制度，能夠幫助規劃員工的事業發展及晉公升階梯的方向。
2.2 崗位評價的特點：
崗位評價具有如下特點：
◆ 崗位評估是用來衡量崗位的相對價值，而不是衡量該崗位在職人員的價值；
◆ 衡量的時候關注崗位與崗位之間的相對關係，而不是崗位與崗位之間的絕對價值；
◆ 在進行崗位評價時，不應該考慮以下因素：
——誰做哪個崗位？
——誰應該做什麼？
——做到有多好？
——何時做？
——在何地做？
3.0 崗位評價的意義：
崗位評價的意義在於：
◆ 通過對崗位相對價值的評定，充分了解每一崗位工作的內容，從而明了工作崗位是否能夠配合公司架構；
◆ 通過建立企業內部的職等制度，為薪酬結構的合理建立提供切實的依據。
4.0 評價委員會組織與職責
4.1 評價委員會組織
4.2 職責:
4.2.1 評價委員職責
◆ 參加崗位評價的活動,並提前閱讀指引和崗位說明書；
◆ 對本手冊有不明事項應提前準備意見；
◆ 進行職位評價，確定被評價職位（崗位）各價值因素的程度。
4.2.2 顧問師的職責
◆ 對本手冊的內容的講解與培訓（原則與要求的講解、評價因素的培訓、評價辦法的培訓與講解、以及統計辦法的培訓與指導等）；
◆ 對評價打分的結果進行分析；
◆ 鑑別並確定需要再次進行評價的崗位與評價人員；
◆ 確定各崗位（標桿崗位與非標桿崗位）的職級。
4.2.3 評價委員會會長的職責
評價委員會會長一般由專案幹事或人力資源部部長擔當，其職責如下：
◆ 提前為評價委員會成員發放指引和崗位說明書，並要求和跟進評價委員提前閱讀本手冊和崗位說明書；
◆ 組織職位評價活動並對標桿崗位的崗位說明書作重點講解；
◆ 組織、安排並監督評價後的統計分析工作。
5.0 崗位評價操作流程
專案的每個模組均需雙方強有力的支援與配合尤其是貴公司高層的參與，才能使得專案順利推進並取得較好的效果。在崗位評價階段，我們將按如下的步驟開展工作：
6.0 崗位評價各步驟實施細則：
6.1 崗位評價小組成員選擇標準：
6.1.1 評價委員選擇要求：
◆ 理解能力強（最好選擇大學專科以上的人員）；
◆ 能夠一貫公正客觀地看待問題；
◆ 對整個公司的職位有乙個較為全面的了解；
◆ 為了使崗位評價的結果更具權威性，評價委員在群眾中有一定的影響力；
6.1.2 評價小組的人員構成：
◆ 崗位評價小組整體的構成應考慮各個不同部門的特點，雖不要求每個部門先派一名代表（也不現實），但對於工作性質和職能劃分明顯不同的情況（如生產、技術、銷售、後勤等），應有所反應；
◆ 評價委員不能全部由中高層幹部組成，必須適當考慮基層工作人員；一般來說基層員工應佔評價委員會成員的20%；中層佔60%。
◆ 一般來說，崗位評價小組的規模應在8—15人之間，以10-12人為佳。過多或過少都會影響結果的公平性。
6.2 崗位評價標準的選擇與確定：
6.2.1 崗位評價標準的系統工具：
本次職位評價採用國際標準職位評估系統（ispes 2.0）（又稱美世二代）；是乙個不斷更新的職位評估方法，並由與美世合作的使用者發展和完善。在許多長期從事職位評估的人事專家的經驗基礎上，它已由原來的基本方法發展成為現在易於運用的系統，包括了對各行業各種職位進行比較的必要因素。
美世諮詢的國際職位評估（ispes）體系是乙個集點打分制的職位分析方法，具有先進、易用、易懂，易於向員工和管理層解釋和易於辨別職位之間差別的特點。使用該方案具有如下優點：
◆ 可以剔除由於職銜帶來的混淆，適用於所有層級的綜合性體系；
◆ 迅速高效；
◆ 更關注與企業經營方面有關的內容
◆ 為組織結構分析提供幫助
◆ 鏈結全球市場資料。
6.2.2 崗位評價標準界定：
◆ 美世二代包含七個評價維度，16個小因素，如下：
具體評價標準見附件一。
◆ 崗位評價標準的界定：
ａ．操作步驟：
——顧問師向崗位評價小組成員解釋各要素的含義、內涵；
——各評價小組成員理解標準，並根據恆昌的情況，做出具體界定。
ｂ．評價因素的分類：
按照評價因素的資料**和評價過程不同，可將評價因素為分兩類：
——直接評價要素：
該類要素大多是一些「硬指標」，包括學歷與工作經驗，溝通的頻率、介面與技巧，監督管理的下級的人數與類別、業務知識。對這些要素的評價，可以直接依據職位說明書提供的資訊做出。
——間接評價要素：
這一類要素主要是一些「軟指標」，包括職位貢獻、責任範圍中的獨立性與多樣性、解決問題的創造性與複雜性、工作的環境條件等。對這些要素的評價，除了要依據職位說明書所提供的書面材料之
外，還需要依賴評價委員的個人判斷。對間接判斷要素的評價，常常需要進行崗位之間的橫向及縱向的比較與平衡。
ｃ．部分評價因素的界定：
6.3 標桿崗位的選擇與確定：
6.3.1 標桿崗位選擇的必要性與重要性：
乙個組織的職位往往比較多，但職位的價值在組織中一般呈階梯型，在每一階梯中存在乙個具有參照性的職位（崗位），稱之為標桿職位（崗位）；
◆ 找出、確定標桿崗位並對其進行評價即可在確保評價的準確性的前提下高效完成組織的職位評價工作；
◆ 通過標桿崗位試打分來基本確定公司薪點分布的趨勢，以後對所有崗位進行評價時，要參照標桿崗位的打分，進行相對比較，因此必須標桿崗位必須打準。
6.3.2 標桿職位（崗位）選擇的依據：
◆ 標桿職位一般是公司各個層面有代表性的職位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、總監/副總經理、重要性較強的中層職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性較弱的基層職位。
◆ 標桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性。
◆ 標桿崗位是對全部崗位評價的標尺，不宜太多，一般應控制在20個左右。
6.4 試打分及評價標準再次界定：
通過試打分，使評價委員獲得實際操作體驗，同時也是對要素認識再統一的過程，是評價獲得成功的保證。具體操作步驟如下：
◆ 從標桿崗位選擇3-5個崗位，組織評價小組進行試打分；
◆ 顧問師現場處理並公布評分結果；
◆ 對照每個崗位、每個要素的得分，對於總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素，顧問師應組織評價委員討論並重新打分。
6.5 標桿崗位的評價實施與結果處理：
6.5.1 參加職位評價的委員必須獨立地對各個職位進行評價，不允許互相串聯，協商打分。
6.5.2 顧問師處理崗位評價資料，並與總經理、廠長商議後確定標桿崗位的等級；
6.5.3 結果處理的原則：
◆ 評價委員在討論每項分數結果是否合理時，若無法達成一致意見；則應遵循少數服從多數的原則；
◆ 如果半數以上評價成員認為標桿崗位的評分結果不夠合理，則該崗位或該項因素應重新打分，這時候，對這個崗位比較了解的專家應充分發表意見，糾正不正確的認識；
◆ 重新評價不超過兩次，以最後一次為準。
6.6 全部崗位的評價實施與結果處理：
參照標桿崗位的工作程式執行。
7.0 附件:
附件一： 國際職位評估系統（ispes 2.0）
附件一：
國際職位評估系統
（第二版）
簡介國際職位評估系統（ispes）是乙個不斷更新職位評估的方法。在許多長期從事職位評估的人事專家的經驗基礎上，它已由原來的基本方法發展成為現在易於運用的系統。它包含了對各行業各種職位進行比較的必要因素。
尋求不斷改進系統並使之適應組織變革的需求。本手冊標誌著ispes系統的第二次更新。
ispes是乙個建立七因素基礎上的大系統。這七個因素覆蓋了確定職位大小的最關鍵的決定因素。每個因素都有背景文字，使每乙個因素的評估得以修正和確切定位。
每乙個因素可分為兩到三方面，每一方面彼此又有不同級別和相應的權重分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的級別，決定該級別響應的分值，然後把所有分數加起來的出總分便可。
在本系統的結尾有乙份職位評估總結表。這份**可在按乙個乙個因素評估不同職位時使用，使用者可以根據總分進行比較。由於過少的分數差別不能決定工作規模方面的差異，所以我們建議用本手冊結尾部分的分數轉換表，將每個職位所得的總分轉換成職位級別後再進行比較。
這種轉換法非常便捷，使評估系統更具操作性。
ispes七因素：
職責大小
職責範圍
工作複雜性
1. 崗位評價要素一：對組織的影響
組織規模表
組織規模（人民幣000,000），先從表a到表e中找到與組織性質相吻合的，然後確定程度（一般用當年預算）；最後確定表f的程度。
崗位分析指引
1 職能分類 2 兩類職能的定義 業務職能 該部門是核心流程的一部分，如研發 營銷銷售等，直接對公司的利潤 銷售收入 市場份額 客戶滿意度等負責。支援職能 主要支援職能 該部門並不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要資源，且該部門業績的變化將對公司業績的變化產生直接 重大的影響。一般情況下，這些部...
內部控制評價指引
附件1 徵求意見稿 第一章總則 第一條為了規範企業內部控制評價，全面評估內部控制設計與運 況，編制內部控制評價報告，根據有關法律法規和 企業內部控制基本規範 制定本指引。第二條本指引所稱內部控制評價，是指企業董事會 或類似決策機構 或其授權機構，對內部控制設計與執行的有效性進行綜合評估的過程。第三條...
分部崗位設定指引
2011銷售分部崗位設定指引 為了能夠很好的推進2011年編制和組織管理工作，依據 統一規則，尊重差異 的原則。制定2011年銷售分部崗位設定指引。崗位分為 綜合管理類 業務類 業務職能類 財務類 綜合服務類等五大類崗位。各分部根據設定標準和職責，結合分部實際情況設定崗位，制定編制。具體崗位設定如下...