在企業的實際操作過程中，一般情況下，多數企業更多的注重將企業的目標分解到一級單位甚至二級單位，這時分解的難度並不是很大，可以按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心等）並將企業的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到各級組織。
但是，如果將各級組織的目標分解到個人，就存在很大的難度。除了銷售類員工、一線生產類員工的工作可以進行量化的目標分解以外，其他絕大部分員工的業績目標是很難量化分解也就無法建立與總體目標產生密切關聯的績效指標。其次，由於分解的目標時缺乏企業內部對實現企業目標支援的時間管理，極有可能造成支援目標實現的組織對實現目標組織的支援出現時間上的誤差。
第三，由於工作氛圍指標看似與企業經濟目標關聯不大被絕大部分企業忽視了，把人當做了完成任務的機器。
所以，從目標管理的角度，其一，企業量化的業績目標可能只能分解到組織與部分崗位員工，而對於絕大部分員工來講，需要共同承擔組織的業績目標，而不是承擔本崗位具體的量化業績目標。其二，在組織對實現目標的支援時，即在規定支援實現的組織目標時，應賦予組織實現目標的時間特徵。其三，應對實現目標特定的主體---人，從心理和情感上給予更多的關注。
由於建立乙個聯絡的目標管理比簡單的目標分解難度要大的多，且需要更多的專業人員參與，現實中在很多企業的績效管理中就走向了兩個極端：
第乙個極端，只關注於對各級組織的業績考核和部分員工（比如銷售類、生產類）的量化考核，並將組織的考核結果與組織的負責人或所有員工一定程度的聯絡起來，而對大部分員工的個人考核則沒有給予更多關注（或者僅僅做乙個主觀評價，做為其晉公升、晉級等的依據），造成個人實際的業績結果部分或全部與企業或部門的業績目標相背離。
另乙個極端，一部分企業則將組織的目標全部分解到個人，而且只對個人進行業績考核，並將考核結果與個人的激勵（薪酬、晉公升晉級、培訓等）聯絡起來。由於並非所有的崗位的業績目標都可以量化考核，所以在考核中就形成以主觀的評價為主的情況，而長期的主觀評價必然會導致形式化和平均化，最終使個人的業績結果與企業業績目標背離。
那麼，如何能夠使個體組織間目標實現不發生矛盾，如何更好的確定出個人指標，如何使組織的績效和個人績效更加有效的結合起來，使員工個人在完成個人績效的同時更多的關注上一級組織和企業整體的業績目標，使組織間更多的配合，從而在個人績效和組織績效間、組織與組織之間搭建乙個非常有效的橋梁和紐帶？
希望通過在我們在實際操作中的一些做法，在本文中對以上問題進行一定的**和研究。
二、建立分層多模式綜合績效管理體系的現實意義
上面已經提到，績效管理是企業管理體系中乙個非常重要的環節，同時也困擾著很多的企業管理者。
案例一：某一工程企業，雖然在目標管理方面（企業目標在各級部門分解）做的不錯，年終銷售部門財務部門也完成了規定的任務，但是由於工程銷售大部分是在下半年完成的，使施工部門上半年人員空閒、下本半年人員緊張，且在施工過程中由於下半年施工密集施工前期墊付資金無法完全到位，至使施工部門根本無法完成任務。最終導致公司全年任務無法完成。
案例二：某乙個企業，公司的目標也分解到了部門，但是其只對一級部門進行考核，對員工個人則不執行考核。在考核與薪資掛鉤方面，其所有員工的績效工資都按乙個固定的係數（不同崗位該係數不同）與部門的考核結果掛鉤。
在考核的執行中，不同業績表現的員工其績效工資將不再與自己的業績表現掛鉤，而只跟部門的業績掛鉤。這樣，造成在實施過程中，在同一崗位係數上的員工，業績表現好、貢獻大的沒有得到更好的報酬，而業績差的員工搭了便車。
案例三：乙個大型網路運營企業，雖然在目標管理方面（企業目標在各級部門分解）做的不錯，並且制定了對所有部門和崗位個人的kpi指標體系並進行考核。但是在考核執行中，其主要還是關注個人的業績考核。
由於大部分員工的kpi都是非量化的，所以在考核執行中，變成了各級考核者對被考核員工的主觀評價作為考核依據。由於各級考核者在主觀評價判斷標準上的差異，造成評價結果在各部門間的嚴重不公平。最終，雖然考核在做，但是考核結果不再與員工的報酬和其它激勵相掛鉤，考核變成了形式。
案例四：還有的企業指標體系做的很完善，考核過程堅持的也比較好，但是。由於對績效管理的意義認識不清員工更多的關注個人實際利益的取得，企業也沒有進行很好的疏導，造成管理者與被管理者關係緊張、人心浮動、離職率上公升。
以上種種情況都是現實中企業實際發生的案例。在現實中，可能還有更多的企業在受到以上問題的困擾。如果企業能夠在企業的績效管理體系中搭建一套系統，將組織績效和個人績效有機的結合起來，使企業的各級組織和個人都能夠既關注本部門或本人的績效，同時又關注整個部門或整個組織的績效，那麼對許多還在受這類問題困擾的管理者來講，還是有很好的借鑑作用的。
三、建立分層多模式綜合績效管理體系的實踐
解決以上問題的方法之一就是建立分層多模式綜合績效管理體系，並注重營造出乙個好的績效管理氛圍。
1、「分層」就是依企業目標對企業的各管理層級（包括公司整體、一級單位、二級單位、…單位、個人）所承擔的責任確定不同的型別的指標進行考核。
①.公司指標：以利潤指標為主的財務指標
②.一級、二級….單位：以分解的kpi指標和支援指標為主
③.個人：以業績指標或個人能力指標為主
2、「多模式」就是根據不同被考核層次的特點採取不同的方式進行考核。
①.對組織考核kpi等方式進行考核
②.對個人考核根據崗位的重要程度和職責特點採用kpi、360°或個人能力評估方式考核。
3、「綜合」就是根據不同的考核單位和不同的考核層次採用不同的綜合成績的方式。
①.公司成績：以當年財務指標+增長率+來年發展潛力進行加權綜合
②.一、二級...單位成績：以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合
③.單位主管綜合成績：以個人素質評估成績+上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績+下級員工能力（或業績）成績進行加權綜合
④.員工個人綜合成績：員工能力（或業績）成績+上級單位成績進行加權綜合
⑤.個人績效工資：績效工資額度與個人綜合成績結合。
⑥.綜合手段：強制執行與溝通疏導結合、經濟性薪酬與非經濟性薪酬結合；專案效益和組織效益結合；員工的能力與對企業的貢獻結合。
即在總體企業目標分解的基礎上，以kpi為考核主要模式，根據考核物件不同的性質確定不同的考核專案，針對組織和個人對實現企業目標的貢獻，結合組織業績和個人業績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，並將這一結果按一定的比重與每個員工個人的激勵（包括：薪資、晉公升、培養等）聯絡起來的一整套的績效管理制度。
員工所處的管理層級不同，其與各級考核結果掛鉤的權重設計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業績結果掛鉤權重也越高，反之，層級越低的其與個人的業績結果掛鉤的權重也越低。
員工對企業的貢獻不同，其與考核結果掛鉤的薪酬額度不同。原則上，對企業貢獻越大、負責工作範圍越廣與個人業績結果掛鉤薪酬也越多，反之，對企業目標實現貢獻的越小、負責工作範圍越窄其與個人的業績結果掛鉤的薪酬也越低。
要建立和完善分層多模式綜合績效管理體系，有如下幾項非常重要的工作要做。
（一） 確定企業實現目標的主導單位和輔助單位
即確定出最終實現企業財務目標的單位和保障財務目標實現的單位。不同性質的企業、企業發展的不同時期目標實現的主導單位和輔助單位不同，應根據與實現財務目標的關聯程度確定，關聯程度最大的、最不可缺少的就是主導單位，其他的就是輔助單位。由於在實際企業的組織架構中，同樣名稱的部門內部結構不同，同樣職能的工作區分的部門不同，因此，企業目標實現的主導單位可能是乙個部門也可能是幾個部門的組合。
如案例一的某工程企業，工程交付後才能最終實現工程回款，才能真正實現企業財務目標，這一特點都是其他部門無法替代的。因此，案例一的企業目標實現的主導單位應該是該單位的工程部門。
（二） 組織的戰略確定和目標管理
企業的戰略目標和年度經營計畫預算是企業經營的根本依據，也是績效管理的基礎。所以實施企業分層多模式綜合績效管理體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計畫及預算。
同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計畫及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。
分解到各級組織的目標和預算一般比較具體和量化，這是組織績效考核的重要依據，另外對組織目標的分解還會有一些非量化的專項工作，也是設立組織考核標準的參考依據。
分解到個人的業績目標，除了一些崗位（比如銷售類、生產類等）可以量化外，其它目標基本都是其崗位上所做的一些核心任務，雖然無法量化但是將作為評價其業績表現的重要依據。
對一些無法量化的目標也可以通過設立該工作對企業實現核心指標、對實現目標主導部門的保障程度或實現該工作後可能帶來得結果，以衡量其工作表現。
（三）組織業績指標體系的建立
公司的業績目標分解到各級組織後，需要建立各級組織的指標體系（包括公司整體、一級單位、二級單位、等等）和考核標準。
一般來講，不同企業性質、不同業務特點的企業其指標體系也有所不同，需要根據各自企業的特點來確定。
確定企業指標體系的原則一般有如下幾點：
1、戰略導向原則
各級組織的業績指標在價值取向上與公司戰略目標一致，公司的戰略目標和年度經營目標是建立業績評價體系的重要基礎和依據。
2、考核重點突出原則
業績考核重點關注能夠反映各級組織業績的核心指標，核心指標的權重較高，普通指標的權重較低。對於部門來講，核心指標反映部門核心業務的完成情況。
3、量化考核原則
考核指標中優先選擇客觀資料指標，比如：收入、成本、費用等指標。客觀資料難以獲得但又需要考核的專案將進行量化處理（調查、評分等），使其成為可量化考核的指標，比如客戶滿意度指標等。
4、可操作性原則
指標的可操作性指：
（1）指標計算所需資料可獲得。
（2）指標目標值的選取客觀、合理。
（3）指標的實際波動範圍可以控制在合理的範圍內。
5、保障的原則
公司目標實現的輔助單位應根據公司目標實現的主導單位的內部客戶需求，建立保障單位的考核指標，考核指標可根據主導單位對某項工作提出的保障的範圍、程度、時間設定，保障公司各部門之間為實現公司目標協調統一的動作。
全面績效管理體系的建立
如何建立全面績效管理體系 初稿 一 現有績效管理體系的誤區 企業在市場競爭中，其生產經營過程是否在可控狀態下執行？效果如何？所取得的結果是否達到經營目標？內部各層級員工的個人業績的實現是否有利於促進企業目標的達成？等等問題，都是企業在進行有效經營管理中必須面對的現實問題。推行績效管理將有利於解決上述...
企業如何建立戰略績效管理體系
作者 董金豹 大眾理財顧問 2015年第12期 摘要 中小企業隨著規模的不斷發展，逐步實施戰略管控的經營模式，戰略管理和運營績效管理將雙軌並行。戰略管控的過程中，戰略目標和戰略舉措的達成情況存在一定的偏差，公司各部門的績效考核與戰略目標的匹配度不高，績效考核維度和目標依據部門職能設定而非戰略目標，導...
管理體系建立要點
一 建立管理體系檔案 1 目標導向 建立企業發展的戰略目標，確定企業發展方向 將戰略目標轉換為企業運轉的月 季 年度目標，使企業戰略目標得到實施 再把目標進行有效分解，通過組織機構的協調，把企業的年度目標分解到組織裡的各個模組 最後把各個功能模組的目標再繼續分解到每乙個具體的崗位，使每乙個崗位都有清...