：隨著銀行業競爭的日夜加劇，加之我行新系統的上線和網點「軟轉型」的開展，網點員工培訓日益顯示出在服務改革和個人發展中的重要作用。如何提公升我行培訓的針對性、系統性和實效性，使之在服務於推進網點轉型、新舊系統快速過度和員工績效的全面提高上發揮更加重要的作用，是乙個我們迫切需要思考的問題。
一、導言
（1）問題提出
一直以來，培訓始終是令人力資源部傷腦筋的問題，一不小心培訓就成為「雞肋」。自我反思，在工作實踐中我們都習慣了「以教定學」的傳統培訓模式，也就是老師教什麼，學生學什麼。這種模式存在著老少員工「一刀切」，課程設定「大統一」等諸多問題。
它往往忽視了我行員工個體發展的階段性和崗位的差異性要求。反反覆覆的這種培訓多多少少會挫傷員工參與培訓的積極性和主動性，降低了培訓效果，自然而然的就達不到培訓的最終目的。而分層培訓模式便於根據參訓物件的需求，設定具有針對性的課程，以滿足不同階段和不同崗位的員工發展，切實提高培訓效益，值得我們借鑑、學習和推廣。
（2）現有培訓中存在的不足之處
1．培訓理念出現偏差
首先培訓中大多注重「注入式」培訓。只是聽課或聽報告等方式，忽視了員工真實的內在需求，忽視了員工對自我工作中經驗意識的喚醒和提公升。無論員工處於哪個層面，都提供的是大同小異的幫助，對所有的員工也提出了大同小異的要求，沒有顧及員工之間年齡、工齡、經驗、崗位等之間的差異，這樣就難以滿足不同層面員工的不同需求。
2.培訓的目標不夠明晰
我行員工培訓的目的是讓員工在理念、知識和能力等方面做出更高的提公升。而「大統一」的培訓方式對需求多樣化的員工難以做出準確的目標定位。新員工希望學的更加廣泛，以期望了解整個企業的運作，年長的員工則期望業務做的更加專業，以提高個人的績效。
這些不同的需求，就造就了培訓的多樣化。另外，員工知識、能力層面的不同，單一的培訓也很難大幅度的提高員工的某一項技能。
3.培訓管理簡單
員工的培訓是一種有計畫、有目的的系統性活動，就乙個培訓專案來說，至少應該有專案論證、方案論證、培訓組織、效果反饋四個環節。然而，在現實中往往是通過行政命令的方式，要求員工參加培訓，事先參加培訓的員工也不了解培訓內容，培訓過程中的指導與監督也不夠完善。
有效的培訓設計應該培訓目標指向明確，培訓過程管理精細，員工參訓的主動性和積極性得到有效激發，培訓實效性在工作實踐和員工專業發展中均得到有力彰顯。
二、員工分層培訓的理念
（1）員工專業發展層次和主動性層次劃分
根據我行網點員工專業發展的實際情況，從我行網點員工的專業成長程度劃分為新入職員工、骨幹員工和業務帶頭員工三個層次。從實踐層面看，這種劃分是符合我行員工專業發展的一般特徵的。另外，在這一類劃分中，又重新劃分出積極員工、中等員工和消極員工。
這兩樣劃分有助於我們培訓的時候，針對不同人群的員工做出不同的培訓及績效的獎懲和培訓管理。幫助我們在培訓的時候簡單明瞭的做出培訓方針，快速高效的達到培訓目的。
（2）員工分層培訓理念
對不不同層次的員工如何進行培訓，已經是乙個亟待解決的問題，只有堅持講求實效、注重實踐的原則，遵循因材施教、分層遞進的方法、才能保證培訓的針對性和實效性。
處於不同專業發展和年齡階段的員工具有較大差異的水平和發展需求特徵，尤其表現在教育理念，實踐智慧型和自我發展意識三個方而。員工培訓只有符合了不同專業水平和年齡特點，培訓效果才能達到最大化。所以，應該針對員工之間的差別合理的設定培訓方案、恰當選擇培訓物件，優化課程資源和人力資源的配置，從而使有限的培訓資源發揮更大的作用，進一步提高培訓效果。
1.新員工的培訓理念
該層次的員工群體因為剛從學生時代走過，知識面廣，學科基礎好，外語、計算機能力強，與學生關係融洽。工作熱情高、幹勁足，擁有較先進的教育理念，有強烈改變現狀的意識。但是也存在諸多問題，如服務規範和工作經驗不足，缺乏牢固的專業精神，通常對客戶採取理想主義的態度，一且遇到現實的挫折，往往感到力不從心，產生失落感。
針對該層次員工的特點，首先是強化專業思想，幫助其樹立愛崗敬業的思想，其次是突出基本技能培訓，三是這個層次員工的成長不是靠一次或幾次集中培訓能解決的，需要在日常教學工作中及時跟蹤引導。
2.骨幹員工培訓的理念
這個層次的員工群體應該具有了較高的業務能力和學術水平，在工作中發揮著核心作用，能有效引領新員工隊伍素質的提高。針對該層次員工的特點，首先應該加強工作理念更新培訓，使員工把學習內容置入員工的工作實踐情境中去，使員工在問題解決的過程中，體驗和感悟新的工作方式，激發其學習熱情，同時把學習到的理論和技術具體應用於工作和總結，提高自身已有的經驗，其次，要加強員工反思能力的建構，在反思能力的形成中，要保證員工足夠的自主學習與自我反思的機會和時間，讓他們以自身的工作活動為思考物件，對自己的工作中的決策、行為以及由此所產生的效果進行審視和分析，從而增強創造能力，不斷破解工作中的困惑，突破自身專業發展的瓶頸。
3.帶頭員工
該層次的員工是我行員工中的佼佼者，一般掌握了豐富的工作經驗，同時還具備不俗的工作智慧型和自我反思能力，熱愛自己的工作，具有強烈的自我發展意識，這個群體終究是員工中的極少數，需要加強其前沿工作能力的修煉，並有意識地把這些理論引進平常的工作中去，帶領網點其他員工的進步，做好網點員工的帶頭人。
三、員工培訓方式
（1）新員工培訓
以理念引領和方法鍛造為手段，通過培訓，使該層次員工增強工作修養，了解企業文化，樹立正確的理念，努力捉工作業績水平和服務質量。通過集中培訓統一授課，導師引領、校本培訓、分學科實踐指導等方式，可以設定乙個時間流程。如按照「一年學、二年仿，三年創」的目標要求，分幾個時間段實施培訓。
這一層次的員工，可以多而廣泛的培訓，使之了解企業的文化，了解不同崗位要求，以好明確自身的發展目標，從而擺正自身的位置，有明確的奮鬥目標。
（2）骨幹員工
該層次員工的培訓以基礎業務改革與發展要求為出發點，著力提高該層次員工對新系統和業務的掌握、理解和應用的水平，加強對自身專業發展的規劃能力，對業務和客戶的攻關能力，促使其成為網點業務的帶頭人。
對該層次員工培訓方案的設計注重課程理念與工作實踐的緊密結合，制定以獨立承擔工作培訓為目的，全面提公升這個群體的工作績性能力和學習能力，引領員工專業化發展。這類員工可以就培訓專業知識為主題，加強自身專業能力。比如：
客戶經理、大堂培訓與客戶的溝通能力；對公、對私櫃員培訓業務知識等，使員工做到某一方面的專業人士。
（3）業務帶頭員工
這一類員工已經是網點業務能手，在多方面業務上都有所發展，針對該層次員工的培訓主要是狠抓重點和難點，培養員工的鑽研精神。同時，也要培養員工的帶頭精神，帶領網點員工保質保量完成工作。針對這類員工可以開展小組討論形勢的培訓方式，使小組間不斷交流進步，共同學習提高。
四、其他培訓思考
（1）培訓方案場地和裝置
「巧婦難為無公尺之炊」，在平時的培訓中，網點人數多，而支行7樓會議室空間小，裝置不齊，尤其是**會議，畫面小，導致員工抱著反正看不見，看了也白看的心態，似培訓成了擺設，無法達到培訓目的。
（2）培訓時間設計
支行培訓時間不固定，都是notes上臨時通知，很多網點休假的員工沒有通知到位，或員工有事不能參加，這使培訓不能百分百普及到每一位員工，效率大大降低。是否可以確定乙個固定的時間，所謂「習慣成自然」，當養成習慣後，培訓的參加率和員工的抱怨率都有所改善。
（3）培訓需求了解
新進行員工，熱情高、學習能力強、精力多，就多應該參加培訓，但支行給予的培訓機會視乎很少，而且很多培訓針對的老資歷員工，新員工對深層次的業務一時還無法更上。落到實處的培訓很少。
（4）培訓績效反饋
培訓完後，很少看見績效的反饋工作，這次培訓成功與否，沒有乙個明確的定性分析，下次在有這樣的培訓應該怎樣改進，沒有乙個新的思考。
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大學畢業後，開始參加工作，我應聘到一家銀行工作，隨後參加了民生信用卡中心2010年新員工培訓。從小到大，我們學習了無數課程，歷經十年寒窗，不知道參加了多少培訓多少考試，但這次的崗前培訓對我們的意義是空前的，意義非凡的，它作為乙個過渡，乙個橋梁，讓我們從學習走向實踐。對員工培訓的重視，反映了公司 重視...
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2 學習體會。將學習培訓與本人的實際工作相結合，我深刻體會到自身還有一些不足，學習給我帶來了有益的啟示 1 本人作為新進員工，專業知識還不夠紮實和全面，有待於進一步加強自覺學習 終身學習。一方面要積極主動地參加業務知識培訓，另一方面，在工作和生活中也要廣泛閱讀，悉心研究 勤於積累。2 工作熱情不夠，...
銀行員工培訓計畫
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