2011財務分析
財務分析按分析的物件不同可分為巨集觀和微觀兩個層面，公司層的財務分析關注戰略、投融資、併購等巨集觀上的問題；業務層面的財務分析是為公司內部的業務經理和管理層所關注的，直接為經營和管理所用。因此，微觀層面的財務分析必須摒棄一切業務表面的浮華和對外粉飾的成分，堅持客觀、翔實的分析原則。惟此，才能直達業務實質，一針見血地找到業務運營中存在的問題，並提出合理化建議。
這樣的財務分析才能在控制經營風險的同時促進公司業務的健康發展。
筆者所處的it行業的特點是技術、產品和市場變化很快，競爭殘酷，對經營層的財務人員來說必須隨時更新知識，深入業務、熟悉業務，清楚地了解業務運營的各個環節，否則很難與業務人員進行交流。因此，只有諳熟業務的財務人員寫出的財務分析報告才能做到有的放矢，為業務和管理所用。
財務分析誤區
筆者在多年的實際工作中發現，財務人員在做分析時常常僅從財務工作的角度出發，「醉心」於數字報表本身，而忽略了大前提:財務分析給誰看？為什麼要做分析報表？
基於這種情況做出來的財務分析難免會因為沒有深入到經營層面，導致抓不到財務分析的要點和分析的參照指標不全的致命瑕疵。長此以往，做出的財務分析就像「無源之水、無本之木」，因為脫離了業務土壤而流於表面，降低了存在的價值和對業務的指導意義。
針對上述問題，筆者認為，做好財務分析必須建立在對行業特點的準確判斷之上。就it行業而言，首先需要了解這個行業的健康指標，基於行業特點，我們在財務上追求的是高周轉率、規模效應、毛利和費用控制良好。
在對這個行業基本判斷之上，財務分析的要點就非常清楚了：
1． 周轉水平分析；
2． 獲力能力分析；
3． 銷售收入分析；
4． 費用分析。
以下就上述四項分析分別闡述：
周轉水平分析
「現金為王」是簡單而深刻的管理明言。能否具有「造血功能」是評價業務經營好壞的第一要義；企業的盈虧只是賬面表現，而只有現金是實在的、隨時可動用的資源。儘管在企業發展的不同時期對現金流量有不同的要求，但是體現本企業「血脈」的現金流在其流轉過程之中，不能伴隨明顯的不良融資。
可以採用營運週期作為周轉水平分析的指標。
營運週期=存貨周轉率+應收賬款周轉率+預付賬款周轉率-應付賬款周轉率-預收賬款周轉率
這個指標的實質是評價經營的資金占用情況，一般情況下這個指標為負數，表示企業周轉良好。
周轉水平分析示例
表1是某it公司abc下屬事業部的資料，事業部財務分析人員在分析資料時，對比市場競爭對手的資料發現，事業部的應收周轉和應付周轉指標明顯遜於對手，財務費用支出較高。
經分析原因發現，造成這兩項指標出現問題的原因有二：一是該事業部的信用政策執行不夠，有逾期和超額放款現象；二是**商的付款條件有進一步提高的可能。
查清原因後，在月度經營會議上，財務人員將原因和可能出現的情況明確指出來，在隨後的幾個月度內，業務在上述兩個方面做了大量的工作，使應收周轉和應付周轉的指標有了明顯改善，營運週期也降為負數，財務費用大量降低。
從運營的角度出發，我們要盡力加快庫存和應收的周轉，延長**商的付款。通過合理利用上下游的資源來實現「造血」功能。在這些指標上，財務分析的重點是分析和評價現有周轉水平、付款週期和條件是否合理、是否有改進的空間，從而推動業務向良性方向發展。
獲利能力分析
因為業務獲利能力的強弱是公司配備資源的主要依據，也是考核業務人員的主要標準。因此，獲利能力對公司的健康發展至關重要。
對獲力能力的分析，可以採用「人均毛利」和「毛利率」作為指標。
人均毛利=毛利/人數
人均毛利的數值變化是從財務的角度看業務部門的人力資源管理是否合理，杜絕「養閒人」現象的發生。
毛利率=毛利/銷售收入
毛利率的分析不能簡單看乙個指標，而要橫向、縱向地進行綜合分析。
橫向到各銷售區域和渠道的毛利率貢獻。
根據銷售區域和渠道的毛利排名和毛利波動，分析各銷售區域業務的特點，分析是否有提高的餘地。在產品毛利穩定的情況下，企業追求的是各銷售區域毛利的相比平衡和共同增長。
縱向到各產品線的毛利率。
影響產品線毛利率的主要因素就是成本和售價，因此揭示毛利變化的現象必須深入分析成本和銷售的變化。成本變化的決定因素是材料的**，也可以說是業務整合資源的能力。因此，對若干決定性材料**的長期跟蹤和分析是必要的，財務部門可以通過建立成本趨勢圖，對決定性材料**指標進行跟蹤，對異常現象及時分析，看是否有舞弊情況發生。
在上游市場沒有波動的情況下，理想的成本曲線是下降的。銷售要關注產品定價是否合理，財務需要進行銷售盈虧點的測算，也要關注銷售的返款政策是否被有效合規的執行，是否有舞弊的行為發生。
銷售收入分析
因為擴大銷售的重要目的就是追求行業地位，當擁有較高市場份額時，規模化的優勢將得以體現，而銷售收入的分析可以關注銷售收入與預算的達成比例， 銷售收入的地區組成和客戶組成及信用政策。
銷售收入能否達成預算是業務完成各項預算指標的基礎和源頭，對這一點財務需要建立跟蹤機制，不能事後反映。筆者的體會是：以週為單位對收入進行跟蹤，分析預算的達成情況，出現變化及時做出判斷。
對銷售收入的組成要從銷售區域和渠道客戶進行分析，找到薄弱的環節，提出改進的意見。
當今市場競爭日益激烈，道德和法律風險突出，信用管理也為越來越多的公司所看中。信用管理被認為是企業控制銷售風險的有利**，財務要關注逾期的、有風險的應收賬款，應該起到充分的「預警」作用。
費用分析
費用管理作為財務工作的基本職能，實際上是告訴業務部門哪些錢(資源)應該支出，哪些錢(資源)不應該支出，讓成本控制的思想深入人心。
費用指標要關注的是費用與預算的達成情況、收入費用比、固定費用和變動費用的比率以及若干專項控制費用的變化。
「開源和截流」對業務來說同等重要，費用分析的關鍵是要找到不合理的費用支出並嚴格的進行控制，盡可能的減少資源的浪費。
費用分析示例
表2是abc公司下屬事業部的相關資料，藍顏色科目為專控費用，橙顏色專案為超出預算科目。
財務人員對錶2中的資料進行分析時發現，專控費用中兩項較大超標，有五項費用超出預算，整體費用也有8%的超標。在對超標費用的明細做進一步的分析時發現，業務招待費和差旅費的支出不合理，在銷售收入和毛利沒有增加的情況下，部分銷售區域臨時申請增加了報銷額度，針對這種情況，財務提出了在下一期間對超標區域的費用進行相應扣減的提議，得到了業務經理的同意。並在下一期間對本期的異常費用進行嚴格控制，降低不合理費用的支出。
財務分析指標參照標準
乙個企業是否健康的標準不僅要跟自己的過去比、現在比，還要跟競爭對手比。財務人員對各種資料進行歸納分析必須有對比的資料，參照的資料**應該是以往會計期間的資料，本會計期間的預算，同行業的目標競爭對手的資料三方面，這也是有效評價經營資料的基礎，這種對比的實質是提出了三個問題：
1. 與過去相比，業務是否有了發展?
2. 與現有的預算相比，業務是否達到了經營目標?
3. 與同行業的目標競爭對手相比，業務是否超越了對手?
如果財務分析就上述三個問題得到了肯定的答案，那麼，可以判斷公司是在健康的道路上發展的。反之，則需要我們根據分析的結果進行改進。
此外，財務分析是對經營體系各個環節的一次梳理和診斷。切忌對所有問題都無關痛癢的說幾句，關鍵是發現異常現象，對異常現象做深入剖析，發現的問題，財務人員要提出建議，要在具體問題上提出改進的辦法，督促業務部門整改；如果是共性問題，則要對業務模式進行一次拷問，是否有更好的經營模式可以採用等。
重點差異分析示例
表3是abc公司下屬事業部的財務人員所做的各銷售地區的分析資料。
從資料中，財務人員發現西北地區的銷售毛利相比其他地區的毛利低很多，並且各月波動比較大，財務人員進一步分析了西北地區銷售毛利的明細資料，發現西北各**商的毛利資料非常不平衡，有高有低。通過進一步的了解發現，西北地區的行業定單很多，**拼殺非常殘酷，而西北地區銷售經理的個人銷售傾向於各種行業定單，所以出現了上述現象，由於該事業部有專門的行業定單的銷售部門，所以財務人員提出了建議，建議西北地區的銷售經理加強渠道的建設，提高和穩定毛利，把若干行業定單的資訊轉由專門的銷售部門進行處理.這條建議得到銷售部門的認可，通過一段時間的努力，西北地區的銷售毛利得到明顯的提高，渠道的力量進一步加強。
財務分析的前提是財務報表和經營資料準確、真實、全面，否則錯誤的資料會導致錯誤的分析結果，形成錯誤的分析建議。所以，財務分析人員要有豐富的業務和財務知識，能清晰的判斷和掌控分析資料的合理性。財務分析要為業務發展服務，因此做財務分析要從財務分析需求者的角度出發，力求簡單明瞭。
財務分析的相關報表往往是給非財務專業人士看的，業務部門的人常常看不懂密密麻麻的財務報表。因此，要想財務分析為業務發展提供幫助，在製作分析報表的時候就不能僅從財務的專業角度出發，為財務分析的實用性設定障礙。
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