電商在傳統企業的發展，絕不是革命，而是老樹開新花。傳統企業的既得利益關係，已經根盤交錯，在這樣的體系中發展電商，勢必處處受到人為的抵制。只有巧妙地順勢而為，因勢利導，庖丁解牛，才能逐成氣候。
如果一進去就像打了雞血，大刀闊斧，一意孤行，那肯定處處樹敵，四面楚歌，最後連老闆都無法留住他了。
咱看看光緒皇帝的命運。光緒也算個人才，但改革的時候太剛猛，把王公大臣全部得罪光，最後，很想隱退的慈禧太后不得不出面收拾殘局。
光緒太年輕，沒有城府，做事稜角太鮮明，才導致了悲劇人生。你看人家英國，實現民主之後，不照樣有皇室？
電商也是這樣。乙個90後的血氣方剛的年輕人，如何有胸懷去斡旋應對平均年齡在30～40歲的群狼呢？他們有激情和鬥志，但是不懂圓通，遇到挫折就滿腹抱怨，如何擔當電商的大任？
所以，傳統企業如果招募電商人才，建議最好在30歲以上為妙。
2.此人是否掌握零售和品牌商務的底蘊。
電商的本質是商務，不是直通車，不是作圖和裝修店鋪，不是報活動，也不是導流量的技巧。要做好電商，我們遇到的問題，要比這些技巧高階得多。
比如：如何確定網路的市場定位？如何做好商品布局和策略？
如何實現區隔化的品牌形象？如何選擇適銷的商品？如何定價？
如何更精準備貨與**？如何實現上游**鏈與銷售的聯動？如何做好資料化營銷？
……諸如此類，實體和網路都必須面對。
所以，針對人才的考核，更重要的是他們在商務層面的認識，把控**和整體規劃的能力。在這一點上，就算完全不懂電子商務的老闆，也是可以當面與應聘者對答和詢問考核的。不管他如何天花亂墜，如果連基本的商務與品牌的邏輯都不懂，那麼是很難勝任高階的電商崗位的。
3.此人是否很熟悉你所在的行業。
我認識某老闆，做食品的，卻招募了乙個做服裝的電商人，結果不用說，很糟糕。
所謂隔行如隔山，每個行業都有很深的水，沒有潛水幾年，很難入局。千萬不要認為，僅用電商的魔術棒，就可以「見證奇蹟」。電商必須接地氣：那就是必須熟悉你所在的行業和商品！
就拿**的幾個牛品牌來看，阿芙精油、裂帛、韓都衣舍等，創始人都是在該行業有很深的沉澱，厚積薄發，才打造出這些網路品牌。他們絕不是首先接觸網路，再尋找商品，然後一夜暴富。
所以，你如果招募人才，首先就要問：你做過這個行業嗎？
當然，這種復合人才不多。我們不能期望撿到完全適合自己的寶玉，往往撿到的是璞玉，粗糙其表，需要經過精心的雕琢，才能成為光潔的寶玉！
企業需要抱著用心栽培的態度，不能拿來即用，萬事不管，只管看銷售報表。真正的好人才，不是你的賺錢機器，而是合作夥伴和良師益友。
安得其所，才能一展所能
安才，顧名思義，就是安置人才，讓他們安得其所，最大空間發揮他們的積極性和能動性。
首先，是如何安排這個人的崗位？
這個問題很棘手，你是安排他做銷售總監的下屬，還是與其他部門平級，直接向老闆匯報？你給他多大權力，去調動公司的人財物？你如何設定他的薪資和考核激勵，讓他能夠安心為你賣命？……
真正想把電商做好，電商就不能是實體的附庸，或是實體血管上新增的一條小血管。真正的電商，是再造一條與實體平行的大動脈！包括上游的獨立生產，商品與設計的重新組合與再造，**鏈、倉儲運營、預算、系統的獨立等，給予更多自由的空間和傾斜，才能做好電商。
實體往往是量入為出，財務極為保守和穩妥，但是電商需要更為冒險的投入，稍微鬆弛的財務審核，才能快馬加鞭。
電商至少應該是個獨立的事業部，與實體平級，而且，需要給予電商人全新的激勵，才能與他們的機會成本相抵，讓他們選擇為公司效命。
什麼是電商人的機會成本？
說白了：牛×的電商人，是可以選擇自己創業的。
如果他能夠從零開始，為你創造一年幾千萬元的業績，那麼他的價值就是幾百萬元，而不是幾十萬元。他們的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最後變成養老了。我們情願說：
4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。
在實體企業做電商，本質上是乙個投資和內部再創業，不是既有銷售的守成。在這個過程中，老闆就是投資人，電商人就應該是內部ceo.
我們甚至認為：成立電商分公司，讓電商人持股，或者用他創造的利潤來獲取股份，未嘗不可。
老闆的魄力和胸懷，決定電商的命運。大多電商的失敗，要麼就是因為遇到乙個短視的老闆，要麼因為遇到乙個不靠譜的電商人，要麼兩者都碰上了。
信才：因為信任，所以簡單
疑人不用，用人不疑，電商也是如此。
信任不是乙個情感的名詞，或者是酒席上拍著對方肩膀道出的感性承諾，信任是有接地氣的體現的，首先就是：資訊公開、資源共享。
電商既然是上通工廠，下通銷售的獨立價值鏈，那麼公司的內部資訊和資源，就需要充分向電商人開放，而不是藏藏掖掖的。
比如：公司的生產工廠是誰？生產流程和秘密是什麼？
生產成本是多少？實體的成本結構如何？實體的利潤結構如何？
實體的渠道結構如何？實體的財務三表是什麼情況？等等。
只有了解了這些，電商人才能從根本上去策劃電商的財務和盈利規劃，或者深入調查上游生產內部，實現生產流程或材質工藝的改造，節約成本，形成更適合電商的成本與盈利結構。
電商要起量，勢必要不菲的投資，不管是單獨的備貨與壓資金，還是建立倉儲技術基礎，抑或對外的宣傳推廣費用等等，都是在不停地花錢，但是效果卻要逐漸顯現，甚至要經歷一年半載的虧損期。沒有足夠的信任，是很難熬過這樣的觀察期的。
就像飛機的起飛，在跑道上加速的時候，是很耗油的，只有達到足夠的速度，飛機才能起飛。但很多時候，信任的缺乏，導致飛機中途停止，這種現象屢見不鮮。
當然，我們也可以把信任轉化為止損的最大金額，比如：虧損超過200萬元，我就喊停，這也算是個信任的體現吧。
關鍵是：敢投資，熬得住的人，不算很多。所以，春天屬於少數人。
對於電商人的薪資，最好是低底薪，高獎金，絕對不能開口就是高薪，最後變成養老了。我們情願說：4000元底薪，加上10%提成，而不要直接給予1萬元的薪資。
延伸閱讀
人才心經
1. 電商的**手，一定要懂資料。如果連excel都玩不轉的人，很難相信他是電商高手。
2. 電商需要知識淵博的複合型與創新型人才，觸類旁通，學習能力強，是電商的幸事。
3. 電商人應該痴迷於商品，而不是痴迷於電商技巧。要知道，好的商品，依然是制勝之本。
4. 拋貨的狂熱分子，要慎招。口沫橫飛地和你說，去年雙十一做了幾千萬元，乙個聚划算走幾百萬的人，將給你的公司帶來災難。你要的是可持續性的增長和利潤，而不是飲鴆止渴。
5. 戰略型電商人才，價值要大於戰術型的人才。現在什麼都能外包，攝影與美工、客服、倉儲配送、技術服務等，都有更專業的公司等著你，連直通車都可以外包，但是大腦無法外包，那就是戰略。
所以，需要乙個可以和老闆對答的幕僚型電商人才，互補有無，才能成就大業。
6. 電商團隊最好不要和實體的員工在乙個辦公室上班，實體是守成的文化，而電商需要野戰軍的氛圍，別讓實體的官僚氣氛，同化了電商團隊，讓電商人去狂奔吧！
7. 電商團隊最忌諱外強中乾，那就是辦公室都是拼命幹活的人，就是沒業績。就像電腦，最關鍵的還是cpu，還需要是雙核的。
乙個負責感性（選品、策劃、美工等），乙個負責理性（**鏈管理、資料分析、推廣、**與活動等），如果能夠有4到6個人才構建這麼個cpu，電商才有未來。
8. 假如a做過某實體知名品牌的**，月銷售100萬，b做過某不知名品牌的**，月銷售50萬，那麼最好選擇b.因為做知名品牌的銷售不難，真正體現水平的，是把乙個毫不知名的品牌也做起來。
9. 如果某人簡歷上，說操作某**達成過多少的業績，那麼最好是通過某些軟體，真正核對下，因為電商人說業績，基本都會翻三倍；如果某人說操作過什麼知名**，那麼最好讓他登入下**後台，因為電商人說操作過10個店鋪，往往真實的只有3個。
10. 招募人才，最好的考核方式，就是當面核實。如果是招募美工，那麼就當場出個美工的考題，提供美工素材，當面用photoshop做出來給你看；如果是招募直通車高手，那麼就給個5000元，讓他在限定時間內去燒，乙個星期之內必須達到多少投入產出比；如果是招募客服，那麼就讓他親自**一天，看看他的對答記錄和轉化率……是不是人才，不能看簡歷和口談，真金**，試試就知道。
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