礦根據精細化管理推進實施步驟的要求，在採掘區隊管理體系建設的基礎上，以機運專業為試點，從年月開始，著手推進實施生產輔助系統流程優化工作，現將半年來機運專業流程優化階段性工作，從以下三個部分進行報告。
第一部分機運專業流程優化的現實需要與現狀分析
一、礦井簡介
礦設計生產能力60萬噸/年，2023年一期擴建為90萬噸/年，二期改擴建後井型達到120萬噸/年，現礦井生產能力達到140萬噸/年。
礦井一水平-330公尺，二水平南翼-400公尺，二水平北翼-540公尺至-700公尺。現有生產採區4個，ii46下山採區、ii64採區、ii42採區、ii65採區；準備採區2個，ii66採區和六採區；全礦生產格局為1綜2炮1備用和14個掘進隊（其中有2個綜掘隊，5個開拓隊）。
二、機運專業流程優化的現實需要
針對以往煤礦安全生產管理中存在的重採掘、輕輔助的意識，基於對生產輔助系統特別是機運專業的定位進行系統思考和審視，使我們充分認識到機運專業流程優化的現實性、必要性和緊迫性。
1、是促進煤礦生產發展的需要。煤礦生產能力受限，除地質條件、開採方式等因素外，還與機運專業系統承載能力、保障能力密切相關。機運專業在煤礦生產環節中處於舉足輕重的地位，好比人的神經系統、消化系統、血液系統。
如果把採掘生產產品稱為創造價值和利潤，那麼機運就是實現價值和利潤的必經的主要路徑之一。
2、是加強機運專業管理的需要。機運專業性質特殊，專業性強，工種多而複雜，作業點多、線長、面廣，管理幅度大、難度大，人員多，從一定程度上講，機運專業管理質量也是檢驗煤礦管理水平主要標尺之一。
3、是加強安全管理的需要。機運安全管理是煤礦安全管理的重點，機電運輸事故在煤礦各類事故特別是零星事故中占有很大比例，尤其是機電事故和斜巷運輸事故居多。究其原因，主要有：
①機運專業安全管理對技術性、嚴謹性、標準性要求高，稍有不慎就會釀成事故。②現場管理與過程控制難度大，機運安全管理觸角具有「多、廣、散」的特點，關鍵區域、重要部位、關鍵崗位多，作業人員分散。③安全監管薄弱，專職安監人員把監察重點大都放在採掘頭面；由於作業分散，機運單位管理人員跟班質量不高，作用不明顯，很難監控。
④現場責任主體不明確，多頭管理。
4、是提高效率效益的需要。從效率上看，機運專業哪個環節出現問題，極有可能帶來「卡脖子」後果，影響生產效率提高。從效益上看，礦井的大型裝置設施大都集中在機運範圍內，投入大，機運管理質量高低直接影響礦井生產成本和經濟效益。
5、是推進精細化管理深入實施的需要。礦按照「先一線、後輔助、再地面」的精細化管理推進思路，06年集中一年的時間，初步完成了生產一線流程優化和採掘區隊管理體系建設，為推進生產輔助特別是機運專業的流程優化提供了可以借鑑的好做法好經驗。
我們清醒地認識到，機運專業流程優化面臨的客觀複雜性、專業特殊性和變革風險性，為此，我們在思想觀念上做到樹立信心、下定決心、堅持細心，在推進原則上做到慎重、穩重、並重，在工作方法做到不盲目、不急躁、不氣餒，在工作目標上做到結合實際、著眼實用、務求實效。
三、機運專業流程優化的現狀分析
㈠基本情況概述
優化前，我礦機運專業設機電科、運輸區兩個正科級建制單位，在冊職工1011 人，設作業隊15個，班隊長128人，擔負著礦井的供電、提公升、排水、井下原煤運輸、車皮**、下料、生產系統安裝、拆除等工作。基本情況如圖表。
礦機電科班隊基本情況表
礦運輸區班隊基本情況表
機運專業人員基本情況彙總表（共1011人）
機運專業班隊長基本情況登記彙總（128人）
機電科原管理層次圖
運輸區原組織機構圖
㈡我礦機運專業現狀分析
優化前，礦組織相關部門及人員從精細化管理的角度，對機運專業現狀進行系統分析診斷。存在問題及需要改進的地方主要有：
1、流程問題。主要表現為：①流程混合，例如，機電科既負責生產流程，又負責監督管理流程，容易產生監督管理流程弱化甚至缺失現象。
②流程節點多，例如，運輸區車皮**流程和下料流程的節點少則3個多則6個節點，從地面裝料下到採區風巷，中間經過副井口、排程站、主軌道、斜巷等諸多環節，每個節點都歸乙個隊管，「鐵路警察、各管一段」，各自為政現象明顯，稍微有點問題，都需要區里進行平衡、安排，致使系統、流程不暢。③流程分割，例如，機電科外線隊負責線路維修，三電辦負責外轉供電管理，兩個單位都是正科級單位，去負責同乙個流程，很容易導致流程不暢、推諉扯皮、管理質量不高。
2、責任邊界問題。主要表現為：單位與單位之間、隊與隊之間責任邊界不清晰、不合理，比如，①機電科與生產單位責任邊界劃分不清晰，炮採區負責工作面鏈板機、幫浦站的的使用，檢修與故障處理屬於機電科機械化隊，出了機電裝置事故易造成生產單位與機電科互相推推諉扯皮現象。
②機電科安裝隊與機械化隊責任邊界不清晰，分別由兩名副科長分管，安裝隊負責裝置安裝、拆除和縮短機巷皮帶機的部分工作，機械化隊負責裝置的使用和縮短機巷皮帶機的的部分工作，交接程式繁瑣，標準評判不一，易產生推諉扯皮現象。③機電科與三電辦責任邊界劃分不合理。
3、職能問題。主要表現為：①管用職能不分，比如，機電科既負責裝置的安裝、使用、維護等職能，又負責監督、管理職能，出於礦生產壓力和自身利益，機電科的管理重心偏向於使用職能，而監督管理職能不到位。
②職能交叉，比如，機電科負有井下生產、地面工業、辦公用電及外轉供電的線路維修職能，而三電辦負責外轉供電管理，如果三電辦與外線隊需共同完成一項工作，三電辦必須和機電科聯絡安排外線隊去執行，甚至有時要機電礦長出面協調，管理環節較多，執行效率不高、質量不高。③職能分散，比如，井底煤倉上口歸機電科機械化隊管，而下口歸運輸區管；北翼—540絞車房屬機電科管理，而南翼絞車房屬於運輸區管理；下料未做到專業化，採煤單位的料由運輸區下料隊負責裝、運、卸，開掘等單位用料自己領、裝、護、卸，一方面占用開掘等單位的大量人力，另一方面也不利於運輸區對下料與車皮**的合理分配，增加了有些物質的轉運次數，經常出現幾家單位同時下料影響到開拓單位的車皮**。
4、職責職權問題。主要表現為：①職責缺失，以機電科長為例，由於機電科職能多，尤其管用職能不分，需要機電科長協調的工作多，機電科長的大部分精力用在確保生產系統的順暢，很難專注於四大件特別是主副井這些重要的管理職責，以機電科每天下午5：
00兌現會為例，協調起來通常最少要1個小時以上。②職責不清，現場管理不到位。以機電科為例，各隊既有分管副科長、隊長、副隊長、包機組長，下面還有班長，特別是副隊長、包機組長、班長責任範圍均為同一條機巷或同乙個工作場所，分工管理職責上沒有明確界定，對於現場勞動組合、作業流程、任務目標的完成等職責，班長管，包機組長管，分管副隊長也要管，出了安全、機電事故等問題難以找到直接管理責任者，從而導致管理責任主次不分，分工不清，遇到問題要處理時，相互依賴思想嚴重，甚至出現推諉扯皮現象。
③跟班質量不高，現場監控不到位。由於輔助單位點多、面廣、戰線長，科區值班人員一般規定下夜班，早班、中班基本上管理人員只是下井進行走動式巡查，下井時間不作具體規定，管理人員下井質量無法保證，跟班情況很難監控。
5、組織效率低，管理成本高。突出表現為：①管理幅度大。
機電科人數多，在冊職工603人，共設定7個隊，運輸區在冊職工408人，共設定8個隊。②管理層級多。從科（區）長、副科（區）長、隊長、副隊長、班長，有的輔助單位還有大隊長、包機組長等管理人員，管理層次多，執行環節多，執行力下降。
③管理人員多。機運專業共有在冊員工1011人，科區管理人員13人，班隊長128人，科區班隊管理人員佔員工總數的14.04%，科區、班隊管理成本較高，影響員工的工作積極性。
6、缺乏班隊長管理與培訓工作長效機制。①班隊長管理不規範。在班隊長選拔、任用、基本定位、職責標準、考核辦法、待遇等方面，不能做到制度化、規範化、程式化，沒有形成一套完善的班隊長管理體系；②班隊長積極性不高。
班隊長的責權利不對稱。③班隊長整體素質不高。普遍存在重使用、輕培訓的突出問題，即使培訓也只是業務技術知識方面的培訓，缺乏班隊管理、現場管理等管理技能的培訓。
第二部分機運專業流程優化及階段性工作
2023年11月底，我礦機電專業流程優化開始實施；今年4月底，我礦運輸專業流程優化開始實施，具體工作主要有：
一、機運專業流程優化理念及原則
1、優化理念：以流程優化為主線，做到邊界清晰化、職能專業化、組織扁平化、職責標準化、考核精細化。
2、優化原則：①有利於專業化管理原則；②不超編原則，在優化過程中，不增加科級單位編制數，盡量壓縮管理層次，精減管理人員，力求組織精幹高效；③均衡管理原則，追求管理幅度寬度相對均衡；④「**不合理，就從**入手」的持續改進原則；⑤滿足安全生產需要原則，不片面追求精減組織機構和管理人員，以更有利於安全生產為目標。
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